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什么是企业基因

企业基因（DNA）的概念产生于上世纪90年代，1994年由密歇根商学院的教授诺尔·迪奇（Noel M.Tichy）在其论文中首次被提出。企业基因（DNA）研究的灵感来自于生物学。

和生物体类似，企业也有自己的发展周期、机体构造和遗传特征。一些成功的企业，虽然历经上百年的发展，但仍然保留着一些自身所特有的、稳定不变的东西。这些具有稳定性、复制性、控制性和变异性的特质，就犹如生物体的基因（DNA）。

在诺尔·迪奇1994年首次提出企业基因（DNA）模型之后，国内外关于企业基因（DNA）模型的研究层出不穷，学界也没有给出统一的概念或者模型，下面对目前几大企业基因（DNA）模型流派做一个简要的梳理：诺尔迪奇企业基因模型

企业基因＝决策架构+社交架构

诺尔·迪奇（Noel M.Tichy）教授的企业DNA模型主要关注企业作为一个组织，从组织形态上看基因密码如何构成。

他认为有两个主要的构建元素：一是决策架构，哪些决策会被制定，如何制定；二是社交架构，人们如何彼此相处，如何彼此聆听、彼此支持、彼此尊重、如何处理冲突。

决策架构是企业制度的重要因素，社交架构是企业文化的重要因素，两者共同构成企业的营运机制。尼尔森企业基因模型

企业基因＝组织架构+决策权+信息传导+激励机制

尼尔森.格雷（Neilson Gray）等学者提出的企业基因结构是认同比较广泛的一种，他认为企业的DNA由四个基本要素组成，这些基本要素通过无数种组合方法形成企业的独特性，就像生物双螺旋结构的DNA由四种核苷酸分子组成一样。

这四个基本要素是，一是组织架构STRUCTURE（整个组织结构图看起来如何？包括哪些“线条”和“方框”？）；

二是决策权DECISION RIGHTS（谁来决定？决定了什么？如何做出决定？）；

三是信息传导INFORMATION（如何衡量员工表现？公司活动是如何协调沟通的？知识技能是如何传递的？）；

四是激励机制MOTIVATORS（员工都有着怎样的职业目标和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？周晖企业基因模型

企业基因中的双链是“劳动力链和资本链”，四个碱基分别是“技术、公司治理、企业文化和企业家”

援引制度经济学的观点，周晖等认为对于任何厂商来说，一个基本问题就是确立哪些活动应该自己完成，哪些活动应该交给市场上的厂商完成，由此产生的技术效率和代理效率之差决定了两个竞争企业谁更具有竞争力和成长性。

在这样的理论基础下，周晖等提出企业基因模型的双螺旋长链为两条基本链，一条链为财务资本链（Capital链），一条为人力资本链（human resource链），企业 DNA 的“碱基”可以假定为企业家、公司治理、技术和文化。

其中，技术与企业的技术效率相关，机制与企业的代理效率相关，企业家作为企业生产和费用的决定者决定着企业的技术效率与代理效率，而企业文化则作为一种非正式的制度，促进合作以提高企业的代理效率与技术效率。陈竹友企业基因模型

企业基因模型＝企业动力碱基+企业能力碱基

陈竹友认为，产生企业本质差异的核心不在于企业拥有资源的多少，也不在于企业战略规划制定的完美程度，更不在于企业拥有多少人才或者资金。

所有这些只能形成企业暂时的优势和现况的差别，而决定企业本质差距的因素则来源于两大方面，它们分别是“企业动和碱基”（利益驱动力、危机反推力、目标聚动力、分配助动力、使命源动力、愿景牵引力）和“企业能力碱基”（企业领导者个人及团队能力、资源整合能力、关键基础能力、知识转换能力、进化变异能力）。

它们分别组成了决定企业特征和未来发展的两大必然条件，从而形成企业生存、成长以及发展赖以生存的“核苷酸”。

综合上述概念和模型，我们发现基因是一个企业从创办那天起，到度过生存期，沉淀、固定下来的东西。基因就意味着有些事情企业很容易做到，别人很难做到。

比如，有些人天生音域宽广，有些人则嗓子尖细。人是这样，企业也是一样。只有吻合企业基因的商业模式，才能落地执行。所以对于其他企业的模仿，不用太过紧张，只要这个商业模式是贴着自己的基因做出来的，即便看起来很简单，别人要模仿也很难。

基因如此重要，怎样识别企业的基因，尤其是识别企业的核心基因？识别基因更多只能靠经验和对企业的判断力。同时，我们必须足够重视企业的初创历史，对过往的深刻理解是塑造未来的最强大的工具之一，而企业基因正是凝练在历史的滚滚车轮中。

与许多学者的研究结果一致：共同拥有一段历史能将个体凝聚为一个共同体，并为一个团队注入鲜明的特征。根据历史学家、哲学家戴维·卡尔（David Carr）的说法，“所谓当下，其意义都来自复杂事件所属的背景……发现和重新发现故事，梳理线索，提醒我们自己在哪里、从哪来、要往哪儿去——这些对个人而言很重要，对团队也同样。”

换句话说，了解所属团队、公司的历史，有助于我们将事件和自身纳入一个未完成的故事，一个比我们个体更伟大的事物的一部分。在这发展历程中，创始人的主张、过往商业活动的抉择与冒险、品牌的来龙去脉等，都塑造和强化着企业的基因。

企业基因，什么是基因？基因，对一个企业而言，我们的定义就是企业最专长的能力，加上它最优势的资源，这两个东西构成了企业的基因，是能力加资源的配对才构成基因，光有能力不叫基因，光有资源，也不叫基因，注意这一点。

如果你的基因带到一个非常适合它的生长环境里面，他可能会变成参天大树，会变成森林。而如果在一个不是适应他的环境里面，它可能就是一个小草，甚至长不出来。

资源加能力的配对，才称之为基因，那么在商业模式里面，我们的工作对象是企业以及和外界的关系，换言之，我们是在保护基因的前提底下来做商业模式的创新与设计。所以在商业模式里面，我们的一个核心理念是以基因为核心的创新才能有效的释放价值潜力。案例解析

一、Costa、Starbucks、Tchibo的基因有何不同

同样是世界顶级的连锁咖啡馆，英国的Costa拥有最好的咖啡品质，美国的Starbucks说“一切与咖啡无关”，而德国的Tchibo却在店内售卖1800种时尚产品。都是在“卖咖啡”，他们为什么会如此不同？

最常见、最教科书、最不假思索地回答的是：因为有不同的需求，他们在满足不同目标市场的需求，所以就有了不同的定位。是这样吗？听起来，似乎每家企业在创业之初就已经明了自己要满足何种需求，然后才变成了那个样子。

让我们看看他们的成长历史，思考这个问题。

COSTA是1971年由一对意大利兄弟Sergio Costa和Bruno Costa在英国伦敦创办。他们强调，COSTA总共有27个过程与其他的咖啡生产者不同。根据YouGov每年对英伦三岛超过50万人的调查，显示高达90%的消费者点名COSTA为其最喜爱的咖啡品牌。

星巴克（Starbucks）同样成立于1971年，但只是一家咖啡豆和器具批发商，一直等到了十年后真正的缔造者霍华德·舒尔茨出现。1982年因为出差的关系，舒尔茨第一次在意大利体验到了当地咖啡馆“融融的氛围和espresso的醇香”，也是受这次经历的启发，才有了现在的Starbucks咖啡馆。所以星巴克说“一切与咖啡无关”，星巴克是一种体验，是人们在工作与生活之外的第三空间。

Tchibo（沏宝）成立时间最早，是1949年德国人马克斯.赫茨（Max Herz）和卡尔.舒林-希尔阳（Carl Tchilling-Hiryan）共同创立，经营邮购咖啡豆业务。1955年才开设了第一家门店，为了促销，他们给客户赠送咖啡罐和厨房用品，这段经历很成功，但到了 70 年代，德国禁止了零售商的免费赠送行为。

Tchibo只好把全部赠品转为销售，没想到首次推出的烹饪手册大受欢迎，在短短的几天内就售出 25 万本。随后不久，Tchibo就在袋装咖啡旁边摆放咖啡壶和炒锅等商品，被称为商业奇迹的“沏宝模式”至此雏形初显。

今天，Tchibo的触角已经延伸至家居用品、旅游、金融服务乃至手机、高科技等多个领域，“没有什么不能卖的”正在成为“沏宝模式”最响亮的口号。

现在让我们回到开头的问题：都是在“卖咖啡”，他们为什么会如此不同？是由需求决定，还是由基因决定？很显然，这些咖啡品牌的经营都是由基因决定的。

基因奠定了企业的生存之道，蕴藏了企业将来进一步发展的种子。不要去羡慕别人的基因，任何一个公司都是从小变大的。管理学界非常反对非相关的多元化，因为非相关的多元化没有共享一个企业基因，相当于在运营几个公司，业务、人员会有冲突。

二、LV和Coach在危机面前回归基因，复兴品牌

这是两家奢侈品公司，一家叫做LV,一家叫做COACH。这两个牌子呢，对于中国人来说都是非常熟悉的奢侈品的品牌。LV是高端品牌，售价很昂贵，那COACH呢？相对来说较轻盈的多了，比较便宜，但是分类下，他们都属于奢侈品，而且开店的位置，也是一样的。我们来看看这两家公司的故事吧。

LV创办于1854年，创办人叫做路易威登。这个人是一个木匠的儿子，他专门替皇室贵族出游打理行李。他依靠为王室贵族打理行李的经验，在1854年，在巴黎市中心开设了第一家LV专卖店，并主推款平顶皮衣箱，这款箱子很快就风靡了整个欧洲的贵族界。

1892年那个老路易去世，他的儿子乔治接过大旗，把它发展为全球品牌。1936年乔治去世，三六年到八七年之间，LV得到稳定发展，每年都大概有25款产品推向市场。

但是到了1987年之后，LV产品停滞不前，虽然他做工精细，但是，对于当时的年轻人而言，路易威登成了妈妈奶奶辈才用的箱包，也就是说这种包显得很老气，不时尚，不是年轻人用的东西。

于是在84年的时候路易威登跟MH组建了今天的LVMH集团，委派新任的阿洛特任CEO，那这个CEO面对的挑战就是重振LV，这是LV整个故事的前半段。

我们再来看看COACH吧。他是美国公司，1941年创办的。他的灵感，来源于他发现这个皮包都很难护理，这些传统的皮包很难护理，护理的成本很高，但是美国人喜欢打的棒球的手套也是皮革的，棒球手套却越用越光滑。

于是他借鉴棒球手套的技术，把它用到皮包的制造上来，使得做出来的COACH的皮包既美观，又不需要打理。于是这种皮包大受欢迎，尤其在美国女性消费者这当中建立良好的品牌。

而且那个时候恰好是二战之后，美国女性开始大量进入职场，这款包包，也成为美国女性拎到上班的包包。COACH的设计风格，可能是因为要用来上班吧，一直都中规中矩。

但是同样到了90年代左右，也跟LV遇到一模一样的问题，产品变得老气，变成妈妈辈用的东西。年轻消费者开始抛弃这个品牌，开始倒退。九五年的时候，COACH迎来了新任董事长阿斯兰弗兰克斯特，这是COACH故事的前半段。

下面我要特别特别提醒大家，在九零年前后的，LV跟COACH没有谁高谁低，谁贵谁便宜，两家公司的主打产品都是女式提包，定价差不多，客户定位也都差不多，那么面对的问题也一样，就是年轻一代的消费者不喜欢他们的这个品牌了，都认为他们的品牌老气，那我要问的是，两位CEO会怎么带领企业复兴？

后面的故事大家都知道了，一个卖向了“高高端”，LV卖向了“高高端”，成为了顶级奢侈品的品牌；那么另外一个呢？COACH把价格往下拉，成为了中产阶级奢侈品的代表品牌。你买奢侈品的第一个品牌往往就是COACH，那么两家公司为什么各自会走向这样的定位呢？

认真想一想来源于哪里？他们原来的定位是差不多的，面对的挑战也是一样的，最后却走向不同，你们心目里面应该已经有了清析的答案。

其实，LV能够走向这个“高高端”，无非就是它重新回归了。他早年围绕着贵族用品，这样的一个核心基因。

而COACH他本身面对的就是上班女性，是给上班女性的一款易于打理，同时高质量的包。法国的时尚是由谁定义的？法国的时尚是由贵族定义的，所以LV，今天的时尚来源于贵族。

那COACH呢？COACH是在美国，美国是没有贵族的，美国只有中产阶级，美国的时尚由谁定义呢？由明星、由政治家定义，所以COACH，他今天也变得时尚，只是它的时尚来源于哪里呢？来自源于美国的中产阶级。

下面我们深入的思考一下，LV他今天把自己成功地塑造成为了顶级奢侈品品牌，可是他面对着巨大的挑战，也就是说，如果我们的消费基因是个三角形的话，它处于一个三角形的顶端，对吗？

那三角形的顶端虽然说名声不错，但是它带来一个极大的问题跟限制，就是消费群体数量极其有限，你是面对贵族的，全世界的贵族这么少，你如果不坚守贵族，你把你的品牌卖给太多的中产阶级，或者是暴发户，那么这个品牌就会被侵蚀， 最终脱离他的基因。所以必须坚守他的这个三角形的顶端这个位置。

问题是他坚守三角形的顶端，人数也不多，他怎么保持增长呢？答案就是LV紧紧抓住他的核心基因，它的核心基因就是贵族，进而，他把贵族两个字后面加了4个字叫做贵族的生活方式。

后来，路易威登集团通过收购并购的方式收购了一大堆贵族使用到的品牌，包括卓美珠宝，芬迪皮具，豪雅表等等，涵盖贵族生活的方方面面，这里面包含报纸，包含零售业，包含钟表、葡萄酒等等等等，你会发现，LV的做法是围绕着贵族生活战略的核心，充分的做了品类的扩张。

倒过来，你想想COACH，它需要扩张品类吗？它需要扩张品味吗？ COACH这个集团会不会也像我们一样？卖，除了卖包还卖衣服，卖珠宝卖钟表卖酒，他需要这样做吗？

答案不需要，COACH大大减少了它的商品种类大大减少的商品种类，专攻与包相关的产品。它的店里也有手表，但这种手表式时装表也有鞋，也有筹码箱水，但这些东西通通是搭配包用的，它的核心就是卖包，其他的所有东西都是搭配包用的，没有多品牌战略，也没有多品类战略。

为什么呢？很简单，刚才我们说的这个三角形里面，COACH在下面，人群足够多，在人群足够多的情况下，就没有必要去搞这么复杂，把这个人群占领完，销售额就足够大了。

所以你会看到这两家公司都取得了极佳的经营业绩，哪怕是COACH，在2007年50强全明星版上，COACH排名第二，仅次于谷歌，当时的COACH超越微软，苹果美孚石油这样的大公司，甚至把路易威登都抛到了身后。

通过这两个例子，我们知道什么叫做基因。要让一家公司，尤其是有历史的公司走上发展轨道，最重要的是充分地握住基因。想出最好的方式，在最适宜的环境中，让基因充分成长。

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