他用机器人教具敲开1000家学校大门配套自主研发课程 2年开15店

互推小编 2023-12-12

文| 铅笔道记者许梦

“教育本身就是一个慢行业，是需要一点情怀和执念的。”李慕说。
四年前，“瓦力工厂”创始人李慕带队参加国际机器人比赛。在前几局中，团队凭借过硬的技术水平取得了优势分值。过程中，主办方突然改变规则。李慕去理论，主委会人员反问他：“要想参加这种高规格竞技大赛，你们具备强大的机器人编程技术研发能力吗？你们有整体解决方案的编写能力吗?你们有经验丰富的老师吗？中国不行，你们都不行。”
李慕急了，“你等着，明年！”团队本来计划明年才入手硬件，他现场拍板决定马上就要做机器人编程硬件产品。
但事实上，“瓦力工厂”当时只是一家代理国外产品的线下培训机构。经过两年的发展，其业务涵盖研发、设计、生产拥有自主知识产权的机器人教具，以及配套课程编写，国内外机器人赛事承办、门店开设等方面。
它面向3 ~16岁的学生，以机器人编程课程开发为切入点，自主研发课程配套的软、硬件设备，已为1000所公立学校提供教具和教学服务。目前“瓦力工厂”在全国开设15家直营店，220家加盟店。李慕计划今年完成近亿元营收。

注：李慕承诺文中数据无误，为内容真实性负责。铅笔道作客观真实记录，已备份速记录音。

做教育要有核心竞争力

当看到机器人编程教育时，李慕终于找到了心中理想的教育模式。

他认为，机器人编程教育的娱乐性非常符合孩子爱玩的天性，这种吸引力是与生俱来、无可比拟的。这种教育方式就是让孩子在快乐的范围内掌握多学科的知识。比如基础物理、数学、生物仿生学、编程，在学校孩子们学习这些课程是为了考试，但并不知道在生活中应用起来是什么样子的，而机器人编程则提供给孩子们通用结构和编程结构，让他们动手来了解这些知识的应用。

李慕介绍说，编程教育起源于欧美，发展30多年来已经成为全球流行的教育方式。其在美国公立学校的渗透率在46.3%，而国内只有0.96%，和发达国家相比有一定的差距。

“差距就是商业机会”，李慕看好这种教育方式和商业前景。2014年，他从“瓦力工厂”的投资人成为一名创业者，将公司定位为：以产品和科技为动力的教育公司，打造贯穿全产业链的机器人编程教育。

在李慕看来，作为教育机构一定要有自己核心竞争力。他研究了许多教育机构的商业模式，很多公司没有自己的教学产品，使用的基本是市面上的教辅教材；甚至没有自己场地，其竞争力就是营销。如果市场同质化严重。“大家拼的就是价格低，装修豪华，老师形象好，后期会陷入一个无序的竞争中。”

因此，李慕吸取前者的经验，将教学产品作为核心竞争力，其中包括软、硬件和课程产品。

准备卖房做硬件

李慕到公司做的第一件事就是：引进美国机器人课程，参考其老师与学生共同完成任务的教学模式，将美国CSTA标准和国内《中小学生中长期发展学习纲要（2010-2020）》结合进行课程体系开发。他和团队试图通过别人的软硬件来适配“瓦力工厂”的课程。

但是，在这个过程中，李慕发现他们对上游软件供应商没有话语权。因为“瓦力工厂”应用软件需求都是根据课程的需求来配置的，而对于传统的硬件厂商，他们的迭代周期要5~8年甚至更长时间，应用场景少，很难因为下游企业需求来更新系统。

除了课程需求不能满足外，最令李慕团队头疼的是没有定价权。上游的硬件的定价过高，比如对标乐高的EV3一套大约在4600元左右，正品教具贵成为“瓦力工厂”发展的掣肘。

另外，李慕带领团队去参加机器人编程大赛的经历，深深刺痛了他。在赛场上，主委会评委尖锐的问题如刺一般扎到李慕的心头，那时候他就下定决心要自己做硬件摆脱上游供应商的“控制”。

“当时想着大不了就是卖房了，来北京的时候就一无所有。”赛后，李慕带领团队立刻上马软硬件开发。

自主开发软件系统、研发硬件和课程体系，“瓦力工厂”选择了一条大多数教育培训机构不会走的重运营之路。

但研发过程并不顺利。尤其是在硬件产品生产上，因为硬件产品是根据“瓦力工厂”的课程来做配套，从搭建课程到相关的ID设计、画板、开模、试模、修模，整个的全流程周期长达半年。

实现量产之后，团队发现思路不对或者是多个模具、电子元件之间的衔接不到位，还要重复整个过程。而且“由于单子比较小，大工厂看不上，小工厂做得实在很崩溃。”为此，李慕带领团队跑了全国三百多个工厂，最后才遴选出17家作为稳定、长期的生产商。

经过两年的持续开发，目前“瓦力工厂”已经有3个套系，12个型号的机型，覆盖5岁到16岁的这个年龄段的孩子，完成了整个硬软件和课程三位一体的教学产品线搭建。

标准化管理

基于完整的教学体系和软硬件产品的保证，2年时间内“瓦力工厂”在全国开设了15家直营门店和220家加盟店，合作公立学校1000余家，实现管理的快速复制，且所有直营门店全部实现盈利。

“秘密”来自于标准化。李慕认为，门店扩张的核心是教师团队的复制。“瓦力工厂”选择用系统来管人，从标准的教材，标准的授课教案，标准的VCR、视频，课中课后的教学管理系统，客户管理CMP的管理系统，教师队伍的培训、定期的考核，每周两次SaaS系统的调研来完成人员的快速可复制。

同时团队打通了办公端、家长端和公立学校端的三个端口。每个分公司都有自己的管理节点，全部是在系统中呈现管理。“我们坚定地做自己的系统，以此降低管理的成本。”

与此同时，前期的重运营模式也开始显现效果，“瓦力工厂”获客相对较容易，其成本不到同行的一半，而且同时为C端的课外学生和B端学校提供教学、教具服务。

对于C端用户，李慕团队多种渠道获取用户，并基于系统对每个渠道客户的约访率、上门率、签约率进行分析，找到问题所在，以此提高客户量。此外，“瓦力工厂”承办着很多国内机器人赛事，以此为切入点，在供应学校教具的同时，也提供教师教学服务。

在运营上，李慕有一套“天龙八部”运营诀窍，即三大块营销、运营和常务，八条线，就是市场、销售、教学、教务、人力等，各个环节环环相扣。比如签约，就是多种综合能力的体现，家长到了校区，前台是否整洁，接待态度好坏等都会签约影响的因素。所以，团队对每个环节进行了动作拆解，视频展示规范动作，帮助员工处理每个细节。

目前“瓦力工厂”已和中国教师网达成合作，和清华出版社合作完成机器人编程相关教材编写。李慕计划，今年再开设12家直营店，152个加盟门店，新增1000家公立学校的合作，完成近亿营业额。

“瓦力工厂”A+轮融资正在进行中，其主要用于硬软件升级、在线编程布局。

/The End/

编辑 | 薛婷校对 | 杨博宇

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