2023年农机市场转变模式：顺应需求态势，减少竞争风险

互推小编 2023-12-14

今年一季度，部分主机产品出现阶段性下滑。品质升级、需求减弱、竞争加剧将成为全年的竞争态势。农机企业面临着从传统的规模、数量增长方式向注重质量、效益发展的模式转变。

年初，就有专家对全年的农机市场形势进行了预判。2023年农机市场将呈现出上半场L型调整走向、下半场V型反转势头，全年市场呈现出扁平型乚（yi）型态势，整体市场继续出现阶段性深度调整。纵观全年部分国四产品有可能出现30%左右的降幅。

受供给端、需求端多种因素影响，年度周期内新产品刚上市会有一段时间的推广期，产品销量同步会出现较大幅度下滑。后续会随着用户的逐步接受和认可，才会步入新的发展阶段。值得关注的是，产品品质好、结构转型快、生态基础好的企业将很快构筑起新的竞争与发展优势，有望成为新的引领者或推动者。

经历了春天的缤纷，就要承担起冬天的寒冷，来迎接更加美好的未来。当前农机行业一些产品销量大幅下滑，企业短期内遇到了一些挑战，但未来会有更多的机遇，需要用多维的策略解决发展中的问题。一些农机企业已经习惯了传统的正向增长模式，对于产业升级、需求调整带来的竞争风险缺乏认识、准备不足。

一是产业产能过剩、高端不足。相关资料显示，当前大中拖制造企业有250余家、谷物收制造企业近60家、水稻插秧机制造企业有60余家。结合供给和需求角度看，制造产能严重过剩，概算一下，前5家企业制造能力基本满足市场需求，加上部分细分市场产品需求，前10家企业制造能力基本能够满足整体市场需求。

另一方面高端产品供需比例偏低。动力换挡、无级变速高端拖拉机市场占有率不到1%。喂入量每秒大于11公斤的谷物收市场占有率远不到5%。国内本土化生产的喂入量每秒等于及大于15公斤联合收割机有待早日实现商品化。随着国四产品制造升级，对多数企业而言，能否走出产能过剩、产品突破竞争圈，成为竞争“剩者”，仍有较大的考验。

二是领先技术匮乏、质量起伏。从一季度市场竞争表现看，多数农机企业向市场投放了国四产品，仍有部分企业未能实现批量投放。

尽管一些企业的国四产品按时实现了切换，但就产品的功能性能看，只是解决了有没有的问题，还没有解决好不好、优不优的难题。多数企业核心零部件自制能力欠缺，完全依靠外部供应。

产品仍处于低端产品为主，缺乏向中高端产品突破的能力。以主机制造企业数量较多的拖拉机企业为例，90%以上的企业不具备同步器自主制造能力，部分企业产品主要以啮合套产品为主，对于动力换挡、无级变速产品不具备研发和制造能力。

一些企业国四产品制造准备不足，受制造工艺缺乏持续保证、员工技能欠缺等因素影响，产品质量管控出现起伏，上市产品出现漏油、线束不规范等非正常现象。尽管产品外型“面子活”很到位，但结构“里子活”仍有较大的提升空间。

三是重视价格促销、价值徘徊。以前，农机企业普遍采取递减的市场促销策略，随着市场阶段性大幅下滑与调整，今年部分农机企业开始延续年初的促销政策。

对于产品促销，企业会根据市场及用户需求变化，利用价格优势增加销量，倒逼、缩减弱势品牌、低效产品的竞争优势。假如促销实施到一定程度上升到价格战，多家企业会竞相参与，价格体系很难恢复到以前，将影响企业自身盈利能力和未来发展目标。价格促销对用户是一种实质性利好，买同样的产品节省一部分资金。

问题在于，如果价格战爆发恰逢产业转型与技术变革关键时期，国四产品正在批量上市之时，将会影响到用户的购机时机、企业的盈利水平。

据调研，近年来多数农机企业复购率不到1%，能够拿出来留住客户的资源越来越少，缺乏有效的产品价值支撑与传递载体。尽管新的竞争格局尚未形成，价格战或已不可避免，无疑成为影响产业位势、市场格局与走势的重要变量。

四是面临生存压力、生态脱离。一些未能实现国四切换及未能实现国四产品批量上市的企业，已经承受到了生存压力。突破生存门槛，可行的路径就要尽快成长为头部企业或细分领域里优势保持者。

未来产业会越来越集中，在市场调整的短暂窗口期，跟不上产业发展的步伐，就要面临被兼并重组、弱化淘汰的困境。

从生态的角度来讲，农机企业要想顺利穿越低迷的需求周期，在自身资源和能力严重缺失的情况下，需要早日构筑产供销、责权利、人财物生态圈，成为生态构建者、参与者或推动者。

积极开展战略联盟、重组兼并、上市融资等措施，加快引才引智引资引物模式创新，坚持“为我所有”和“为我所用”相结合，重点围绕资本助力、关键零部件供应、产品研发、制造、售后服务等薄弱环节，巩固、利用企业内部资源、能力和外部资源和能力的对接，尽快形成取长补短、优势互补的平台，构筑更加稳固的竞争护城河。

五是客户关系离散、缺乏创新。旺季增量、淡季造势是不少企业通常的做法。由于对用户的了解不足，多数企业的产品宣传与推广没有达到预期效果。主要原因是客户关系管理薄弱，缺乏系统的研究和分析，更谈不上日常维护和管理，往往三包期过后便出现相互间的信息隔离，双方缺乏深层次的互联和沟通，企业不了解用户的结构变化与升级需求。

即便短期内沟通也难以建立紧密的互动关系。这种企业一旦增长停滞与受阻，往往伴随增长不如预期、人才机制僵化、思维模式陈旧，对客户管理粗放、运营短版与脆弱环节更加突出。多数企业还没有实现数字化，长期习惯于线下管理模式，人为忽视甚至抵触线上管理。

截至2022年12月，我国网民规模为10.67亿，其中农村网民规模为3.08亿，占网民整体的28.9%。网上直播用户规模7.5亿。数字技术与农业生产、农产品流通环节深入融合正加快助力乡村战略目标的实现。线上线下协同发展已经成为一种趋势。企业如果被动推进推进数字化建设，很难适应未来的产业、市场竞争，被迫削弱自身的竞争能力。

结语

产业的发展周期内有高峰就会有低谷，农机企业要适应由过去的高速增长向中低速增长的态势，学会应对短期内震荡负增长的变化，提升在穿越周期中的成长能力。产业集中是一种态势，未来3年至5年，制造产能严重过剩、产品低端低效的企业不排除出现50%左右的品牌被兼并重组或关停淘汰，有竞争力的企业会有更多的发展空间。面对竞争压力，要充分分析经营风险，制定适合自身的发展目标。差异化环境需要高素质人才，致力于发展的企业要拿出“三顾茅庐”的格局，避免出现人为将异质化人才“弃如敝履”的现象。推进稳步的成长战略，储备产品制造与研发资源与能力，加大高品质中高端产品投入，构筑自身成长阶梯。盘活机制资源，调动各层级的积极性，实现企业与职工收入的共同发展。

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