[2020聊聊]自己的那些事

互推小编 2023-06-15

时光匆匆，一晃从事便利店行业已经8年了。这8年时间见证了中国便利店的发展，尤其是十足便利店的发展(与十足一起成长)。2018年中国便利店品牌店数量前十的品牌。2012年的时候十足离进入前十还有很大的差距。

这几年新零售都比较火爆，便利蜂从2016年成立，到现在差不多有700多家。发展比较猛，还获得腾讯、高瓴等资本注入。

邻几便利店2017年12月成立到现在也有两三百家了，成立不到一年就完成3000万美元的B轮融资。近3亿元的3轮融资，投资方都是一线风投今日资本、源码资本、春晓资本等。

不得不说邻几便利店的团队很棒。相信在刘忠建老师，邱老师他们的带领下邻几越来越好。PS在我的职业生涯里从邱老师身上学习到很多知识，感谢！

这几年阿里弄了天猫小店，京东弄了京东便利店，苏宁弄了苏宁小店。除了苏宁小店，天猫跟京东便利店算不算真正意义上的便利店，主要在于他们鲜食供应链太差，跟全家，罗森，711，十足比差的多。他们的优势主要是打造了B2B平台，零售通和京东掌柜宝。通过品牌授权的方式来卖货。

为什么便利店在这几年这么火呢？从2012年以来便利店行业销售额总体增速超过了百货和超市，年增长稳定在10%左右。2018年中国便利店销售额为2264亿元，门店数量达到12万家，行业增速达到19%。单店销售额接近PSD5300，与17年比增长了百分之7左右。正是这样所以有钱的大爷都想来玩玩。不过便利店的行业集中度还不是很大，龙头品牌主要集中为区域化发展，西安的每一天也挺不错。

不过在浙江地区十足也抓住了机会占领了很多市场。尤其是温州，台州金华等城市几乎于龙头。在省会杭州一线品牌太多，竞争非常激烈。不过在2016年的时候十足兼并了佑康集团旗下的便利店品牌佑驿站，扩大了自己的领地，提升了自己的战略地位和增强了自己的竞争力。也是这一年十足的鲜食开始有了质的飞跃，所以说企业通过战略联盟可以缩短很多新产品开发的时间，还可以节约一些高昂的开发投资费用，和确立一些新的竞争原则。并购有几种方式1.直接收购2.间接收购3.现金收购4股票收购5综合证券收购，分为普通股票和定向增发之类的。不过并购会产生一些问题就是资源整合困难和超值购买，或者高额借债等。当时记得一个十足店长要负责好多店，基本都是在加班，老总们也每天都忙的不行。从那一年开始就没有年终奖发了。

我在2012年加入十足，十足在2011年11月28号成立了杭州分公司，正式进军省会杭州。期间见证了十足的发展，中国便利店行业经历了几个主要发展阶段，一是1990年以全球便利店大哥7-Eleven，全家，罗森等外资便利店进入中国市场。二是2000年左右本土便利店受外资便利店的启发，中国便利店迅速的崛起。十足就是在2001年5月26号成立。三是在2010年左右进入便利店市场的参与者开始增加，加上大型连锁卖场，综合购物中心快速发展的冲击。出现了一段缓慢的阶段。不过在这是开启了市场对便利店未来发展方向的不断思考。四是在最近十年里随着互联网的快速发展，互联网企业介入便利店行业开始挑战传统的商业模式，这期间产生了移动支付，人脸识别，无人店便利店等创新模式。

2014年是最值得铭记的一年，那一年我在杭州的体育场路艮园小区承包了一家十足。那时店里基本都是收现金，刷银行卡。一天做6千块有5千多基本都是现金，银联卡等支付方式款项占比很小。就在这一年的双十二当天阿里爸爸的支付宝移动支付开始流行，原因是使用支付宝付款所有商品打5折。当天时间整个杭州城的人民都陷入了疯狂之中，所有商家业绩基本都是翻了倍的。我平时店里只有五六千的业绩，当天做了三万多。我一个人从早上一直收钱到晚上没停过，一天饭都没有吃，当时支付宝付款速度和现在相比要慢的很多，看着店里围的水泄不通真是急死人。人累加上心累，但是想到卖了这么多钱的时候又香了。

也是这一年开始赚取了我的第一桶金，2014年底我买的基金开始有明显的上涨趋势。于是我开始寻找投资收益更高的东西，我去凤起路的广发证券开了一个账户。2015年迎接到了牛市的春天。第一只股票特意选了我老家遵义的一个上市公司天成控股，买入的时候价格11块不到，之后不到三个月上涨到20多块，如今ST了，留下一地鸡毛。之后进进出出买过很多股票，最好的一只鼎泰新材，20多的价格买入。之后高送转，停牌几个月，顺丰借壳上市，翻了几倍，那时候经历了一天几万收入的红光时刻。该吃的也吃了，该喝的也喝了，该玩的也玩了。期间经历了股灾，最后经历了熔断，到了致命时刻。

人生就是这样，没有后悔药，不过最不后悔的事就是期间赚了钱带着爷爷奶奶出去旅游了一圈。不过在北京的时候后悔没有起早带爷爷去瞻仰到毛主席。对于他们那辈人来讲，毛主席在他们心中的地位是很高的。以后有时间了再带他们老人家出去玩吧！如今奉行自己一句话:投资是一种修行！踏踏实实做事，才能让家人过的更好。

经过了几年的移动支付快速发展，如今人间识别支付方式正在悄悄的改变着我们。前两年阿里在杭州搞了个无人便利店，颠覆了行业的变化。为什么呢？因为技术的进步在便利店需求提升和成本控制等行业背景下需要无人便利店这一个新业态。但是阿里的无人便利店没过多久就关门了，为什么呢？因为阿里爸爸是做技术推广的，你看现在到处都是支付宝的刷脸设备就知道了。以现在我所负责的店来看，用无人收银机的人占了营业额的40%左右。随着人工智能的发展，现在的便利店完全是一个充满黑科技的地方。你进去便利店的时候就已经被里面的监控进行信息采集，然后通过一系列的数据分析出你的购物习惯为你提供最好的服务。

现在便利店的商业模式正在发生变化，很多不便的已经成为过去。

例如以前的可的，好德等。全家，罗森，十足等进入杭州市场的时候可的是真的很多。我当时在西湖皇姑山那边上班的时候都要经过好多家，现在真的看不到几家！

好德和可的之前主要布局在居民区，鲜食模块太差，鲜食模块如果很弱，倒闭得越来越多。尤其是随着城市的发展和消费观念的转变。我猜他们管理层不是没有意识，可能是国企的僵化运作模式以及社会包袱。为什么这么说呢？以前上海有一个叫4050工程，是帮助因为各种原因下岗的四、五十岁的阿姨、大爷们下岗再就业的一个项目，于是华联、农工商、好德、可的等国企商超和便利店就承接了大量的这样的员工。这相当大家又吃上了国企的大锅饭，因此好德、可的这些便利店里的服务人员普遍服务意识较差。加上年龄大了肯定比不上员工均为90后的十足全家等年轻的帅哥靓女的员工。

有些朋友问我怎么做自己的一个便利店，首先便利店和超市大卖场看着挺像，其实背后的商业逻辑完全不一样。要想运作好，首先我们要搞明白什么是商业模式？商业模式书上写的很复杂，其实所谓商业模式，就是我们要怎么赚钱。我卖的是什么产品或者服务？什么价格？怎么样把这个产品或者服务卖出去？这三个问题的核心就是商业模式。打个比方商业模式的设计其实就是有点像开餐馆，同样一个餐馆，什么鸡鸭鱼肉米面粮油，你可以把它做成川菜，也可以做成粤菜，也可以把它做成快餐。因为把它做成不同的菜，那么可能就决定了客流多不多，赚不赚钱，赚钱多少等！这就是一个商业模式。还有假如我们掌握很多的技术，这些技术可以做出很多种产品。但你到底选择哪一种产品？产品做出来之后，确定什么样的一个价格，通过一个什么样的方式把它卖出去，这就是一种商业模式。因为这个决定了我们能不能获得收入，能不能获得利润。所以书上对商业模式的定义比较难懂，记住一点就是，经营的核心是商业模式，创业的核心也是商业模式。找到了自己的商业模式，你就可以来到便利店或者其他行业开始自己创业的第一步了。

弄懂了商业模式还要懂得商业数据分析。什么又是商业数据分析？

商业数据分析说白了就是通过数据分析手段挖掘出更多的商业价值。

怎么才能做出最好的数据分析呢？有几个硬行指标。一、你要有基础知识，二、会运用一些工具与程序，三、具备业务能力，四、加上一些软技能。

到底要会哪些基础知识呢？首先要知道数据源从哪里来的，一般从文本，视频，图片，Excel，数据库，网络，mySQL，便利店通过前端卖货等数据。然后通过文本信息提取，利用网络基础和爬虫来数据处理，运用统计学，描述统计，推断统计，概率，线性代数，离散数学机器学习等来数据分析和建模，最后通过网络前端和报告报表，可视化，自动化模型部署来做数据解释和呈现。

到底要用哪些工具与程序呢？基本上是excel，mysql，python，自然语言等，excel都比较简单一般像mysql，python等这些需要很多专业知识，我读书少英文没学好，所以不会敲代码，只是略知一二。不过会python是真爽，可以利用爬虫找很多资源数据。if｛没有好好学习，现在后悔，心累｝

到底要有什么样的业务能力呢？

首先我问二个问题？

1.请估计一下十足便利店2019年在杭州卖了多少份关东煮？

2.某某员工卖迪士尼储钱罐，2020年1月前10天就完全了本月计划的80%！描述一下业绩好不好？

这些东西其实并不是拍拍脑袋回答的。第一个是不是首先你要先了解一下十足在杭州有多少家便利店，多少家又在卖关东煮，每一家又卖了多少，或者买这些关东煮的男女比例是多少等。第二个本月计划前十天就完成了计划的80%，好不好

呢？有人会说肯定好呀！意味着要拿奖励了。而对于你如果自己是老板来说，它到底好不好呢？我们是不是要去分析一下可能这十天大概一个什么样的趋势，后面是不是就卖不动了。还有同比去年，我是不是卖的还要好。一月份元旦，是不是因为家长送小朋友卖的多。还有是不是因为搞促销所以买的多。评价他的业绩好不好？你也需要这些数据的支撑。所以说要会利用销售数据，用户行为等来分析出数据的质量和数据的特征等，获取这些可以通过业务指标也就是我们所说的KPI，用户画像，系统模型来讲做数据报告。

什么又是软技能？

魔方大家应该都玩过，如果你只关注一个面，其他面将会产生问题，是不是永远也拼不好。第一个魔方是不是要好玩的多，第二是不是要变态很多。如果说处理简单的事情是不是要好得多，复杂的是不是要难得多。其实在商业场上就是要多维度的去思考，零售业不就是人货场，点线面的关系吗！

所以说软技能就是要会描述分析，诊断分析，预测分析和指导分析，然后多维度的思考。这些在我看来做数据分析的人都需要掌握的。

如果懂了商业模式，会了商业数据分析，我们来了解一下便利店是怎么赚钱和亏钱的。想要赚钱首先要搞清楚自己的目标客户群体是谁，然后去做分析和定位。ps关于定位推荐学习特劳特的思想。便利店的目标群体是不是都是一些图方便快捷，注重服务，不在乎价格的人？而这样的群体是不是年轻人居多。答案肯定是的，但是不在乎价格肯定是错的。没有谁同一种商品愿意多花钱去购买，除非你能为他提供他所需的服务或者他认为超值的价值。这就是为什么便利店的进货的逻辑是按资源分布式而非按资源集中式的逻辑。

可能我说资源分布和资源集中不够透测，我就简单的举几个例子说一下什么是资源分布化和资源集中化。

以前的日杂店是把所有相似货品放在一起来集中录取的，现在是按照销售的情况随时在调整自己的商品。举个例子，你要仔细到便利店去观察的话，你会发现，有些商品你在同一个品牌不同的店，有一家有卖有一家你就买不到。这是为什么呢？因为店里是根据他所在的那个小区或者店铺的服务人群来进货的。只要这家店卖的多的东西，一定会成倍的进货。比如，你所在的那个便利店旁边是学校例如在浙江大学且韩国留学生比较多，如果店里卖泡菜，肯定销量会不错。如果店铺的旁边酒店比较多，你会发现避孕套一定是卖的很好的。如果在酒吧旁边，高档香烟肯定卖的最好。便利店将商品按照大类，中类，小类来分类，比如饮料是大类，碳酸类饮料是中类，无糖可乐就是小类。有糖可口可乐和无糖可口可乐谁卖的好和差都是代表着一个需求。所以便利店不是按照概念和商品分类去进货，是按照人的需求去进货的。这就是资源分布化。这也是根据店铺位置不同决定如何定位目标群体。

资源集中化就是功能是集中性的分布在一起的。举个例子，雅典宪章的基本原则就是功能分区，功能分区就是集中性的分布在一起。简单说来，就是把相似的产品都放到一个空间里面。只要走到那个空间里面，你就可以很容易的找到你想要的东西。比如说在宜家一片区域都是卖灯的，一片区域都是卖床的，你想买什么非常好找。这就是通过空间检索的方式提供了一个高效的信息资源，让顾客可以节约非常多的时间成本。但是当移动互联网出现以后，信息检索的功能和效率。不知要比传统上我们所用的空间检索方式要高明多少倍。

在网络商城里面，只要输入关键词，生活的各种方式，各种各样的检索的顺序出现在你面前。

但是在实体空间中，他是被一个空间给限制的，所以当网上商城这样的一个新业态出现的话。他首先消灭的就是这样一些的业态。为什么呢？因为那种传统业态主要靠的就是高密度空间的信息检索，当这个功能被取代以后，他空间的意义。仅仅变成了容纳商品的流通空间。在未来，导致最有希望的商业空间可能只有两种。一种呢，是你在网络购物里非常难以体验到的那种叫情境式的购物方式，转向娱乐化场景化体验化。给你的体验的都是在网络购物中得不到的东西。另外一种就是这种极小的按照包裹人的需求来组织生活的，特别灵活的便利店。这种连锁的便利店一定是未来城市竞争的最终的获胜者。也是城市未来发展的必然的方向。

那便利店是怎么赚钱的。在我看来有很多方式。但是不管是作为私人还是连锁的的最主要的还是要控制好房租水电，商品损耗，工作人员等和提升销售额。这些都是核心的东西。房租是硬性指标，想要盈利必须做好软硬指标就是解决提升销售额，提高坪效，提高人效的问题。方法可能有一千种，主要还是靠自己怎么去经营。

711，全家，十足便利店是通过什么盈利的呢？我只简写一些关于门店的销售构成等，后台商费管理，资金运作方面我就不说了。

门店的销售构成举个例就知道了。

便利店一般面积在60-100平方，一家便利店库有3500个左右的SKU，店里售卖的一般在1200个suk左右。我在前面说了商品是需要分类的，一般便利店中类分为差不多30个左右，大类类别分6大类。主要分为生鲜，鲜食，常规商品，香烟，彩票，用品等。以这家店来看中类什么销售最高是不是包子，低温奶，关东煮，饮料等

不光是现在它的占比这么大，以后还会更高。再来看看大类，我还是用饼图来看更直观是不是鲜食占比达到了60%，这里是不是可以明显发现什么秘密呢？

我们再来看看营业额组成部分什么毛利率最高是不是鲜食，彩票忽略。这里发现什么秘密呢？二八法则，是不是20%的商品贡献了80%的营业额。什么赚钱你就做什么，才能将利润最大化。

便利店卖的东西一定是高频刚需的，开便利店盈利的过程，就是一个不断用高频刚需的商品将低频商品迭代的过程。十足将商品销售按ABC等级来划分，A类为畅销，B类为一般，C类为较差。前面讲过每一个商品代表一个需求，如果这个商品不是新品且销售为C级，那么将会被淘汰，引进同类别的其他新品。ABC分析法类似于波士顿矩阵法。你会发现便利店的新品更新会很快，这就是围绕人的需求在做的事情。

现在的连锁便利店都在做自有品牌的优化，自由品牌的占比如果增加，意味着毛利率会有更好的提升。这同时也意味着与供应商的议价能力会被消弱，对于供应商来说渠道是非常重要的事情。娃哈哈的蜘蛛网战略对于渠道控制就很厉害。不管是开小店的还是做企业的都是需要去分析属于自己的行业竞争者。我一般运用波特五力模型来分析，但是波特五力模型有几个缺点需要注意。一是你想了解整个行业的信息，其实现实中是比较难做到的。二是你和你的同行之间其实是有合作关系的。三是行业的规模是并不是固定的，也不一定只有从对手的嘴里抢市场。

便利店的布局其实也是很重要的，里面包含着很多专业知识的，运用了顾客的消费心理，动线，几大基本陈列原则，还会设置休闲区。这里面以后还有更多好玩的弄法，参考前面的未来最有商业空间的两种方式。其实吧台才是利润贡献比较多的，这个地方的布局尤为重要。有蒸包机，关东煮机，热狗机，哈烧机，咖啡机等。一个吧台，风幕柜，中岛柜带来了多少销售业绩，坪效占比也比较高了。

你会发现便利店很少有售卖散称水果的，水果作为生鲜的一种。自然也是极为高频刚需的，特别是夏天。商务区很多公司临时的招待，也会在便利店采购大量的水果。水果店的水果一般来说毛利在50%左右，现在很多人靠卖水果是发了财的。在便利店品牌里面，卖水果的不是很多，卖水果卖得最好的还当属永辉生活，因为他生鲜是有政府补贴的。全家，十足等卖只卖少量的预包装的水果，如香蕉和苹果小番茄等少量几个品种。为什么呢？因为一是散称的水果的缺点是收银效率低。二是散称水果难以标准化，管理和报损都需要投入比较大的精力。三是采购上不好操作，因为连锁便利店的采购权在总部，引进的商品必须提供相应的质检报告索证索票，加上供应商的配送能力等问题。四是便利店的面积有限，对于商品周转率要求较高，店铺数多议价能力也比较高，进大型供应商的预售包装商品可以收排面费和进场费，这也是为什么不卖水果的另一个原因，因为卖了水果，他们不是很好收排面费了。不过还是要看你想不想做，有一家便利店散装水果销售能达到psd3000。这家永辉据说psd达到8000块。

现在连锁品牌都有自己的会员管理体系。会员卡目的是解决顾客粘性的问题，我去过每一天，全家罗森等便利店感觉都没有很好的解决会员这个问题。我在14年的时候在建国北路的全家办理过一张会员卡，办理相对于咱们来说非常方便扫个码自己手机上填资料，填好后店员拿卡在前台激活搞定。不过会员卡仅仅支持会员消费积分，积分换购指定商品。给我感觉会员只是一个名字而已。

现在7-Eleven 弄了一个社区2.0的店将咖啡、阅读、糖果、美妆、烘焙与超商 6 种业态整合在单一门店内，并按消费数据定期更新店内产品，提供消费者生活的一站式服务。罗森与哔哩哔哩的主题门店合作的主要原因是双方的客户群体一致，均为年轻群体，达到两个品牌互相助力的效果。

现在很多连锁品牌都在推加盟发展。作为个人加盟哪些品牌的便利店比较有钱赚呢？首先我们要先搞清楚他们为什么不全部直营，直营难道不香吗？非得把钱给你赚。下图可以看出加盟比例占比差不多50%

其实主要还是内部加盟比较多，外部加盟相对来说比较少。公司推出的内部加盟主要还是为了留住人，让加盟主更加有意识的主人翁的意识，当你具备了主人翁的心态后你干活是不会偷懒的。因为所有的测算都是财务部门测算好的，不过比拿死工资强。

那么现在很多品牌都在推外加盟。向每一天，全家等都在重点推。为什么要推广外加盟，一是企业要快速发展，必须寻求外部力量。二是可以把房租，人力损耗等成本转嫁到加盟主头上。销售额，利润算在自己账面上，这样会显得财务报表非常好看。账面好看意味着可以获得更多资本的投资，还可以谋求上市，从大A圈钱来美其名曰发展，看看那些账面资金手握几百亿，却无法偿还几个亿债务的公司，就知道这是资本家的套路。

简单说说我了解的全家在中国大陆运营主体叫上海福满家便利有限公司。2000年左右，日本全家与顶新集团在签署品牌授权合作，共同在中国市场开设全家便利店。大约2004年顶新集团持有中国大陆全家59.65%股权，中国台湾全家持有中国大陆全家18.3%股权，其余股权由日本全家、伊藤忠商事株式会社、FMCH（FamilyMart China Holding）持有。

全家其实不赚钱，是指上海福满家不赚钱，魏家的顶新（康师傅）肯定还是赚钱的。全家跟日本人最早谈的分成方式是品牌授权费加分红，但魏家把利润全放在供应链里，全家这个主体一直是持平或微亏，日本人一直不太满意，全家20年品牌授权马上就要到期，现在跟日本人基本是已经谈崩，双方在开曼还大打了一场官司，明年全家一夜之间全部改成了福满家的牌子也是有可能的。

日本人目前很被动，魏家只要把占据了好的市口街角的全家便利店全部翻牌子就行了，日本全家再要进来光有牌子是没有用的，供应链和好位置都没有，很难搞了。

说到全家的供应链，不得不说台湾人还是厉害。比方说，现在便利店里面味全的奶制品和果汁卖得是很不错的，这味全也是顶新的。因为德克士也是属于康师傅，全家哈烧机里面的炸鸡块汉堡等产品供应链很成熟，也挺有优势的。康师傅自己还做纯净水，饮料等。整个供应链很牛逼，总之什么东西畅销就自己做，毛利就越高。

前面讲到如何提高坪效，人效的问题。坪效是不是等于收入除以我们的面积，人效等于收入除以平均人数。所以提高坪效是不是就是要提高店里的收入，提高人效是不是就是要用优秀的员工。现在的便利店基本都是等着顾客上门，思维感觉就是那种酒香不怕巷子深的感觉。完全忽略了，那些有鼻炎的人。不过有些自己是老板的人，总会想很多方法解决这些问题。举个例子，就是拉会员微信群，或者非会员微信群。用现在流行的话，就叫“私域流量”现在的私域流量很火，也是一个突破坪效的关键，毕竟线上可以卖很多线下不好卖的。

把微信群当会员群，群里下单享受折扣，之类这样就解决了客户退群的问题，然后用线上的销售弥补折扣费用。由于标品比周边便利店便宜，可以吸引很多价格敏感的客户，用销售额增长来对冲毛利的下降，这样最后发现其实利润并没有下降，相当于0成本引流了。

假如两个星期已经拉了1000多人的群了，以每天100人的速度上升，目标是拉到5000到10000人，然后再去其他地方复制，这样就有规模效应了。问题量大了需要

专人维护。很多实体店也搞微信群，但他们的群是为线下辅助的，并没有挖掘出群的全部价值，而且在这些群里卖货会很违和。但是便利店很合适。便利店在群里卖货，我感觉一点不违和。

再分享一个例子，疫情期间口罩严重供需不平衡，很多人需要口罩但是又买不到。这个老板找我买口罩，然后给顾客办会员免费送口罩，这样是不是也是一种方法。

找我买货源