市场营销宝洁公司如何做到管理有方？

互推小编 2023-09-26

小编认为宝洁公司作为中国最大的日用化学消费品公司，其成功离不开它卓越的多品牌战略。西安会计培训班认为宝洁以其差异化的市场营销、精准的市场细分、对创新和市场调研的不懈追求以及独特的品牌管理体系成功地让其十个品类中多品牌都焕发着各自的风采，在日化品市场上独领风骚。宝洁的成功让许多中国企业都望其项背，这其中最重要的品牌建设恰恰是中国企业发展的短板，中国企业应该学习宝洁对品牌核心价值的重视。

日化消费巨头宝洁公司

宝洁（P&G）是一家于1837年在美国成立的经营日用化学消费品的跨国公司。到今年为止，宝洁在全球所经营的产品畅销在180多个国家和地区，在全球大约70个国家和地区开展业务。旗下拥有如汰渍、护舒宝、海飞丝、SK-II等领先品牌，业务覆盖了美容用品、美发用品、家庭护理用品以及食品饮料等十个品类。据报道，2017年宝洁公司营业收入达到71726百万美元，在家居、个人用品行业的世界五百强名单中排名第一，紧跟其后的是联合利华和欧莱雅。商业周刊也不止一次称呼宝洁为“依靠创新产品引领世界的消费品巨头”。宝洁于1998年进入中国，19年来宝洁成功地在中国日化品市场占领了一席之地，成为了中国最大的日用消费品公司。

保洁为何有如此多的品牌

广告费很贵，多品牌没法共同宣传，企业故意将产品分为不同的品牌。这种做法如果只看表面很奇怪，好像企业钱多到花不出去一样。事实上，企业也有自己的考量，企业多品牌战略主要有以下几点考量。

1. 定位需求

提到汤达人我们就会想到好面汤知道，提到飘柔就会想到自信，提到旺仔牛奶我们就会想到妈妈叫回家喝旺仔牛奶。一个好的产品在一定程度上是可以将品牌固定到一个特定的认知之中的。

这种认知的形成需要大量的广告洗脑才能完成，但固有的认知并非只有好处没有坏处。比如提到小米我们的固有印象是为发烧而生以及主打性价比，这种固有印象在小米的崛起过程中起到了非常重要的作用，但现在的小米如果不寻求突破反而会受到它的限制。

比如小米想推出低端的小米手机，这个时候可能就会被喷为何性能不够好了，发烧发不起来了等等。于是小米便给它起名为红米，将其区分开来，然后作为一个更加廉价的品牌进行运营。同样，要想将小米手机的价格提高推出新的旗舰机型也需要新的品牌，比如号称一面科技一面艺术的小米mix3。

这点在快消也是一样的，比如特仑苏作为牛奶品牌主打的高端定位，如果不改名字还叫做蒙牛但是定价达到这么高看起来就相当奇怪了。为了和特仑苏抗衡，伊利也推出了自己的品牌金典，依然是独立品牌运营。

有时候不能小看品牌的力量，我们对于特仑苏和金典的高定价是没有什么感觉的，但如果蒙牛和伊利也卖那么贵可能就要流失用户了，即使是标注了“精品”字样也不好用。这个时候企业最好的办法是干脆直接搞一个新的品牌出来一扫用户之前的认知。

简单来说品牌能够给用户一个印象，但是有时候企业需要打破用户的印象，这时候最好的办法是造一个新的品牌，从头打磨这张白纸比改一张已经画了很多内容的纸要容易多了。

2. 二元法则

所谓二元法则是指在一个成熟的细分领域，用户的注意力往往只能够注意到两个品牌。更多的品牌是难以被用户记住的。

世界第一高峰的老梗也是这个原因，能够记住第一第二名就很不容易了，排在后面的产品基本被统一定义为杂牌产品。

这也是大企业喜欢将自己的产品划分为不同小品牌的重要原因之一。以宝洁为例：它在日化的领域非常厉害，完全可以占领第一第二的地位。但日化的细分领域很多，有洗发水，洗涤剂，牙膏等。宝洁如果不拆分自己的品牌那么它只是给用户提供了一个选择，这种做法给市场上的其它品牌留了不小的空缺。

用户永远不可能只对一个品牌感兴趣，即使产品再好他们也可能想要试试不同的产品。那么怎么办呢？很简单，这几个品牌全是我的就好了，你们随便挑。事实就是这么简单粗暴，用户在潘婷，飘柔，海飞丝中挑好了好久，然后选了一个，对宝洁而言都是赚的。

这样做对于竞争对手的打击是巨大的，一个洗发水宝洁就占领了三个品牌，用户的记忆能力已经用的差不多了，想要胜出实在是太难了。这个时候除非你开发出特立独行的产品来，否则很难打破格局，没错，说的就是你，霸王防脱！

3.弃卒保车

品牌成功的案例往往少于失败的案例，因此一个产品很可能会失败。这个时候将品牌分开就可以很大程度上避免损失了。

如果一个产品出现了问题，那么干脆直接将这个产品弃掉算了，对于品牌很多的企业来讲，这样的做法完全没有问题。

假如有一天特仑苏牛奶因为某个问题被用户放弃了，这个时候蒙牛大可以不用管这个品牌了，然后再成立一个新的高端品牌。大多数的用户根本不会联想到特仑苏，蒙牛以及新品牌的关系。蒙牛也完全可以置身事外，即你们找的是鲁迅关我周树人什么事啊！

以上的做法听起来很可笑，但是很有用，又不是人人都喜欢天眼查，搞清楚所有企业的关系，背后资本什么的。对于99%的吃瓜群中而言，他们就只能认清楚一个品牌，只要是这个品牌就认，只要不是这个品牌就完全没有反应。

4. 品牌外购

以上分析的都是公司主动的品牌分立，但也有一部分的品牌分立是被动的。

企业收购是很常见的事情，这个时候有一个问题，被收购企业的商标该怎么办，大多数情况下，商标是会被继续使用的。换言之，你虽然买的还是那个品牌的产品，但这个企业早已经易主了，甚至直接从外企变成了国企或相反。

每个品牌都是有价值的，如果企业收购之后直接让一个品牌从此消失显然是很亏本的事情，这就意味着这个品牌长久的广告费以及积累的用户群体全部都损失了。

以上做法会导致一个不断收购新企业的大企业旗下的品牌越来越多。

宝洁多品牌战略成功原因

差异化的品牌营销与精准的市场细分

现代营销学大师Kotler在他的著作中说到发展多品牌营销往往意味着追求多重细分市场，而一个成功的品牌组合要求建立起的多品牌能最大化市场覆盖和最小化品牌重叠。也就是说做好市场细分和差异化营销是多品牌战略成功的重要条件，每一个品牌都应该做到清晰的差异化来吸引一个足够大的细分市场。

从宝洁这个例子来说，宝洁中国部分品牌的产品定位，可以看出宝洁追求的是不同品牌市场细分的产品功能化所带来的利益。宝洁致力于在组合营销的各个方面（广告、定价、产品包装等）来凸显出每个品牌的独特，让每个品牌能拥有自己的忠实客户群和发展空间，从而占领足够大的日化品市场和实现广告、销售、采购和实体分销的规模经济。宝洁公司通过详细地分析每一个细分市场的需求，运用不同品牌功能或是档次价格上的差异来进一步市场定位，及时、准确地发现了属于自己的发展机会。

例如，宝洁在中国最为畅销的“飘柔”、“海飞丝”以及“潘婷”这三大美发品牌，它们凭借各自给消费者带来的不同的美发体验吸引了更多的消费者。

“飘柔”一直以柔顺最为它的首要使命，不管是从广告词“洗护二合一，让头发飘逸柔顺”，还是其产品配方都会强调产品能为广大爱美女性带来的一头柔顺的长发；

“海飞丝”则是以去屑功能闻名，标榜着带给消费者更好的去屑效果和更愉快的体验，“海飞丝”的产品线延伸都是以去屑为基础的不同的形式，更是强调其得到了世界皮肤科大会医师的认可；

“潘婷”则侧重于修护秀发，宝洁更是宣称“潘婷”拥有着超越半世纪的修护科技，广告词“练出秀发能量，越洗越强”也无不体现了“潘婷”的市场定位。

5独特的品牌管理体系

从1931年开始，宝洁引入了品牌管理系统。这一系统的内容是每一个品牌指派一个品牌经理来独自经营，并且不同品牌之间可以展开竞争以促进其发展。品牌管理体系可以帮助其建立以顾客为本的品牌资产并且在日化品市场取得更多竞争优势。更重要的是，这样的品牌管理体系确实很适合于宝洁这样的多品牌多产品的大公司。让品牌经理集中精力去建设一个品牌，使得他们能制订更符合成本效益的营销计划和对市场的变化做出更快速灵活的反应。然而，随着品牌的不断增加，品牌之间内部资源的疯狂争夺导致公司整体效率降低。如今的宝洁，品类管理模式无疑是更适合它的，不管是从追求优化整个集团业务结构还是从迎合零售经销商的经营模式的角度来说。再者，品类管理有助于将焦点集中于关键的消费者需求和该类目的竞争上。

宝洁的品类管理体系的具体内容是把都有品牌按照不同品类来划分品牌系列，在保留之前的每个品牌配备一名经理的制度下，每个品类也会有一名大品牌经理来负责品类中各种品牌之间的协调关系。这个大品牌经理对品类中每个品牌能保持自己的定位并且与其他品类中的品牌互不侵犯有着至关重要的作用。这样，就能显著提高公司内部资源的配置效率并且实现同个种类中不同品牌的资源共享，继而提高公司的整体竞争力。

多品牌战略对国内企业的借鉴

品牌建设一直是中国企业发展的短板，这些问题在中国企业中屡见不鲜：对品牌建设不看重，品牌商标没有实际的意义；对多品牌实现高利润的盲目追求，而忽视了每个品牌的差异化管理；用短期指标衡量品牌建设的结果，而一些长期指标类似于品牌元素、品牌关系等却被忽视。对于这种短期销售成就感的追求并没有带来企业的长期繁荣，而像宝洁那样围绕品牌核心价值和差异化来开展营销活动才是提高品牌价值，取得更多市场份额的正道。

中国企业纳爱斯如今是中国市场上唯一能与宝洁抗衡的中国日化品企业，它的成功一样离不开卓越的品牌营销战略。纳爱斯的三个牙膏品牌各自针对不同的消费人群和功能，体现了纳爱斯精准的市场细分和差异化的品牌营销。牙膏品牌“纳爱斯”针对成年人牙齿护理，主打营养清新功效；“伢牙乐”则针对儿童市场，以“帮助儿童牙齿健康成长”的宗旨成为儿童牙膏第一品牌；“健爽白”针对高端消费人群，塑造“个人口腔健康顾问”的形象。这些都完整地体现了纳爱斯对多品牌战略精髓的准确理解和应用。在市场调研方面，纳爱斯也一直很积极在为老百姓解决问题。在纳爱斯公司刚刚成立之时，公司通过一系列市场调查，发现中国人当时都一直使用一种外观粗糙、质地干硬、味道难闻的黄肥皂洗衣服，于是纳爱斯创新推出了一种全新的肥皂——雕牌超能皂，這款肥皂是对传统的黄肥皂的彻底的改性、改良，增强了去污能力，成功地抓住了市场需求。

然而，“娃哈哈”却成为一个中国企业多品牌战略败北的例子。“娃哈哈”的多品牌战略的失败在于它的多个产品品牌并没有其独特的市场细分和顾客群。有一些产品品牌的定位是重合的，如果汁饮料中的“苹果c”“蜜桃c”“香橙c”和碳酸饮料中的“非常苹果”“非常蜜桃”“非常甜橙”；在娃哈哈的“呦呦”系列中，有5种是奶茶、奶咖，另外两种是柠檬茶和柚子茶。这样的失败的市场细分导致品牌组合一片混乱，不同子品牌之间抢夺客源，继而使企业形象产生模糊、混乱之感，增加不必要的损失。

对于中国企业来说，品牌建设特别是多品牌管理是一个有待提升的方面，中国企业应该好好思考如何从中国制造向自创品牌来转型。当然，对于中国的国情来说，品牌建设外部环境差也是一个阻碍因素，政府应当基于民营企业和中小企业更多的支持，并且建立一套完善的法律体系帮助规范市场秩序。

中国企业建设一个品牌之前，应该向宝洁学习对市场调研和创新的注重，要让每个品牌每一件产品都贴近消费者，才能带来实际的利益。再者，多品牌战略应该重点建设其差异化和准确的市场细分，使得本公司取得最大化市场覆盖，也要避免市场重叠，从而减少不必要的损失。最后，在发展每个品牌的时候，应该做好品牌管理。中国企业可以效仿宝洁的品牌经理制度或是品类管理制度，做好对品牌管理专业化人才的培训，让他们对每一个品牌都悉心经营，从而使每个品牌展示出自己的品牌特点。

小编认为总的来说，中国企业除了学习借鉴国外先进的品牌运营管理模式也不要忘了创新。中国企业的品牌建设应该依照自己企业的资源能力、市场变化，以及品牌组合程度来建立一整套最适合自己的品牌管理体系，从而让每个品牌都能发挥自己的独特优势又能产生1+1>2的协同效应。

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