“质量部的核心价值”为什么是个伪命题

互推小编 2023-11-20

原创宋荆汉质量与创新 2020-08-23 00:12

最近群里又有同学问到 “质量部的核心价值体现在哪里？”，引起了群里同学的热议。

有同学说，“消灭质量部”

我只能说，这位同学，把目标和价值体现搞混淆了。

有同学说：

第一个层次，让企业按照既定的流程规则规范化操作，提供满足客户要求的产品

第二个层次，建立符合企业的适宜性的质量管理体系

第三个层次，形成企业质量文化，让质量融入每个员工骨子里，质量真正融入业务中。就是上面说的取消质量

宋老师后面再给出自认为靠谱的答案。

当然在网上很多抄来抄去的文章，也很多都描述了这个问题。但实际上，解决了质量部的核心价值体现在哪里，并不能解决这位同学的核心痛点 “为什么我们质量部不受重视呢？”这个痛点似乎对很多质量人来说，都是永远的痛。在群里，每隔一段时间都会成为热点。所以，宋老师这次也不例外，又得再给大家交作业了。

— 1 —

老板为什么要重视质量部？

我自己做多年质量总监，也做过老板，也和很多老板是朋友，我的亲身体会：没有任何一个老板不重视质量，他不重视的只是“质量部”！。如直白一点，就是不重视“你”。

所以质量同学常说的“老板不重视质量”，只是自己一厢情愿的把此质量等同于了质量部或自己而已。

如果你是老板，为什么要重视质量部这一个部门呢？

研发要不要重视？营销要不要重视？HR要不要重视？采购要不要重视？。。。。。

当然要重视，都一视同仁，根本就无所谓重视不重视。当然，如果质量除了大问题，确实就更重视一点了。当我相信，质量同学不希望是这个原因被重视的吧。

换个角度老板重视谁或不重视谁，唯一的原因一定是谁能给他(企业)带来价值，否则平白无故为什么要重视你呢？！

老板(公司)重视的永远是“人”，尤其是人才，而不是质量或质量从业者！

问题的关键是你这个“质量“，要和老板关注的“人”划上等号！

如何重视？

— 2 —

光说不练是假把式，练了不说是傻把式

这是我一位领导发给我的一句话。事情的背景是，我带领质量保障团队帮公司解决了某个困扰产品线的可靠性问题，产品良率提升90%就是，没错，返修率只有远来的10%。领取却让我写总结报告，在公司表彰一番。我觉得，这不过是举手之劳不足道哉，懒得费神写这些无用的东西，成绩放在那里呢。但领导发几次邮件催我，赶紧写总结，最后一次附上这句话。别说，老板还真不知道有这事。汇报上去后，老板特别兴奋，甚至因此，重新调整该产品的规划和策略，从准备退市减少损失，到准备与竞争对手大干一场。对质量部重视程度也大大增强，更是整天把“质量第一”挂在嘴边。整个公司对质量工作的重视度也大大加强，质量部同事，原来其他部门对阵时，像个小媳妇，现在也开始有了做警察的感觉。

从这件事，我学到：只要你有真材实料，就要勇于在合适的场合讲出来。比如，参加公司高层管理会上、以及和老板单独面谈中等等。尤其是在和质量工作直接相关、让老板看到结果，从而产生对你的信任和依赖，从而尊重质量专业。

但现实中，我们经常会看到这样一种质量人员：在老板面前唯唯诺诺，在业务部门面前像小媳妇。自己把自己就定位为下属或助理，老板说什么就是什么，从不敢发表自己的专业观点。一方面可能是自己本身就不专业，提不出专业意见。另一种是本身还是有不错的专业能力和经验的，但缺乏自信，不敢提出自己的观点，怕出错、怕丢脸、怕担责。这种情况本来就是我们中国人的普遍弱点。

但是借用周星驰电影的句式“你不说我怎么知道呢？”

不敢坚持自己的专业意见本身就不专业，又没有实际的成果，在职场奢谈尊重，不是很不符合逻辑的事么？

别人的尊重靠自己的实力换来的，没有人会无缘无故的尊重你~~~

“打铁还需自身硬”，一切的前提，是我们质量人首先要足够专业，再来谈让别人重视你！

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学会说客户听得懂的话

现实中很多质量专业同学都犯同样的毛病，张嘴5大工具、闭嘴6sigma，摆弄着各种图表、质量理论，沉浸在自己的专业技巧里不能自拔------他们犯了很多“专业人士”都爱犯的问题：过于依赖自己的专业，而忽视了谁才是客户。

他们最常说的一句话就是：老板和业务部门不懂质量管理------试问这位老兄，老板为什么要懂质量管理？他们就该不懂好吧。他们都懂了那还要你干什么？你是质量专家，你本来就应该是公司里最懂质量管理的，所以才需要你这个质量的角色啊！

质量角色是专家、是顾问、是帮手、是伙伴。

质量7大原则，“关注客户”，我们应该从质量专业的角度，为我们的客户(老板、业务、员工)提供有价值的意见、信息、工具和解决方案，而不是试图用你的专业凌驾于需求之上，喧宾夺主，舍本逐末。

反过来说我们质量人员懂业务吗？我之前，给质量同学上课时，问到：谁知道你们公司去年的营业额是多少?公司主营产品的市场占有率是多少?所在行业的产品平均利润率是多少?基本上没一个质量同学能回答上来------这么基本的业务问题你都不知道，有什么资格抱怨老板不懂质量管理呢?

要让老板重视，就必须首先要了解业务，要站在业务角度看待质量问题，要用业务的语言和老板对话---这里要注意，业务语言，不是质量成本，很多质量同学一提起与老板对话，就想到质量专业工具，质量成本，又陷入专业陷阱了。

大家听过我质量价值闭环-第一环的课程同学应该知道，了解业务通常可以分为三个角度：

A.了解产品和商业模式(过去);

B.了解问题和市场需求(现在);

C.了解愿景和经营战略(未来)。

老板就是公司业务的最高代表。我们只有用业务的视角和语言，才能和老板站在同一个战壕里。否则老板说的是业务，你说的是质量，连基本沟通都困难，何谈让老板重视你?

沟通技巧有一个基本理论：如果沟通信息不畅，70%的原因和责任在于信息发出者。所以质量同学们，发出你的专业信息之前，请先确认你使用的是对方听得懂的语言。

— 4 —

能帮老板搞定事

能帮老板“排忧解难”才是存在的唯一理由！你的价值就是解决他的需求、问题和痛点！在这个问题面前，一切专业的“奇巧淫技”都不值一提。

当然，这个道理说起来简单，真要实现确实不易，要知道老板现在的需求和痛点，本身就是万难得事。我们可以换一个角度获得他的认可：

1.帮他省钱。

毫无疑问，钱这件事儿无论对一个企业还是个人的重要性不言而喻。老板一定知道省钱是好事儿。相信和往年相比的成本对比数据摆在那里，大家记住别单独搞什么质量成本，就利用现在的公司财务报表，质量部的数据对比，老板才看得见摸得着，发现你这个质量的居然真的能帮他省钱，自然会对你刮目相看~~~

2.帮他省时间。

对老板来说，最宝贵的资源就是时间。能不能给老板沟通或者提交报告时，能逻辑清晰、论证严密、数据支撑让他选一下，或者选的不用选，直接点个头，这个事就被解决了。。

3.帮他省精力。

阿里巴巴前CPO(首席人力官)彭蕾说过：“无论马云的决定是什么，我的任务就是帮助这个决定成为最正确的决定”。

能不能做一个高效执行的下属，老板做出了决定是希望下属执行的，不是请你来给他挑错的。我见过很多创业公司老板，公司大事小情事必躬亲，问他干吗要把自己弄得这么累，老板摊摊手：我也不想啊，但是无人可用------这种现象在中国民营企业极其普遍，一方面当然也和老板不会用人、创业公司吸引不到优秀人才等因素有关，但不可否认的是确实相当多的员工都不具备很好的执行力和责任心。但事情在那里总得有人做，如果我们作为员工能把老板的决策和战略执行到位，并取得结果，而不用他自己亲力亲为，无疑你就一定是老板不可或缺的左膀右臂。老板不重视你重视谁呢？何止是重视，还要仰仗你呢~~~

请记住：执行力=立即行动+及时反馈+取得结果。

有同学还经常会问我一个问题，如果老板的指示是错的怎么办？

我曾经问过几个CEO，这个问题。

他们回答很一致，“如果你认为我的指示错的，请立即尽快按我的指示做出错误的结果给我看”

— 5 —

学会用恰当方式教育老板

老板也是人，有时候甚至像个孩子---需要我们去“教育”他，帮助他“成长”和“进步”。这种帮助不是靠说教，得靠“事实”：靠真实数字和客观结果。

1. “用数字说话”本应该是我们质量人的基本功力。但同时又成了不被老板重视的原因之一。公司的CFO用三张表就可以说明一切，而且通常财务数据更具体、更鲜明、更血淋淋、更迫在眉睫-----

可咱们很多质量挂在嘴边的是，质量时一个长期的过程，需要“慢功夫”，流程优化、质量文化建设，都需要几年的时间。

但老板通常都是实干家、务实主义者结果可想而知。

这就要求我们认识到和老板的差距，努力提高自身能力，学会更为精准的定位问题，找到系统的瓶颈因素，实施改进。而不是用，长期为名，掩盖你对问题洞察及系统思考能力的欠缺。

2. 相信很多质量人都有经历，获得业务部门支持，最主要的是获得业务领导的信任！

之前，公司产品规划还有立项决策之类的会议，通常都不会叫质量部同事参加的，往往项目开始做了，质量部再介入。

有一次，我主动旁听了一个产品的规划和决策会议，发现，在产品立项中，准备进入的一个行业，但缺疏漏了，进入行业相关的标准要求。另外，产品经理意淫的一个关键用户场景，实际是不存在，在之前产品问题记录汇总可以提炼和总结出来。还有提出的竞争性关键特性指标，没有可测试性，也不具备竞争优势。我在会上是没有发言权，但回去我把，这些问题反馈给，IPMT的成员。引起高度重视，于是，责成产品经理和研发与质量部进行进一步调研，发现我提出的问题确实存在。

至此以后，IPMT 产品规划决策都会把我列为为委员之一，业务部门老大，很多重大产品规划立项，没见我参加都不放心，没我意见都不敢同意立项。

这不是靠流程制度、老板支持或组织权力，而是靠信任和依赖。

— 6 —

如果该做的都做了，就要学会换老板

相对于职场上其它职业，质量工作本身和个人发展的宽度和高度，和所在企业的规模和发展阶段正向强相关。意思就是小马拉大车或杀鸡用牛刀都一定会失败。

我们经常能看到快速发展型初创企业，一般来说很难请到资深的质量经理，通常不是因为给不起职位，不是给不起钱、不是老板个人没魅力、更不是业务不好。而是因为企业规模太小、发展阶段太早期的话，质量可能没有太多用武之地。

1.发展阶段。

很多民营企业老板，都喜欢请来的之前在国内知名公司工作很多年的资深质量经理人，但结果可能是，这个资深经理人和老板每天想做的事情完全不一样，“大公司病”展现的淋漓尽致，老板最后没办法，很可惜的还是决定请她离开。

这就是因为早期企业天天都是各种“救火”，--所有的“烂”事儿似乎都和质量有关。一些老板和员工的想法也很傻很天真：这不都是质量问题吗？所有和质量有关的不就都是你质量部的事儿吗？质量人有了强力背锅侠的既视感-----

这一点客观的说也是可以理解的，对老板来说也很正常，因为一个企业在什么样的发展阶段，就需要什么样的管理动作与之配套，无论超前还是落后都会带来很大问题。早期企业老板每天想的都是明天靠什么吃饭、下个月兄弟们的工资拿什么发、明年这公司还撑不撑的下去------这个时候你和他说我们应该建立质量文化和质量管理体系构建、招聘质量人员？岂不是笑话~~~

通常来说相对越成熟的企业，质量越被受重视。因为企业发展到一定阶段以后，质量的风险越来越具有破坏性。而且为了降低对人的依赖，需要有体系来保证，这就更需要质量发挥更大的价值。当然不是说早期公司就不好就不需要质量人员，早期公司的优势是能有更大的空间和未来发展机会提供给你---双刃剑利弊明显，需要自己权衡。

2.企业规模。

同样的道理，按照通常来说质量和企业员工数量的会有一个行业的比例，几百人的公司有几个，几千人的公司有几十个，几万人的公司有几百个------反过来如果公司只有几十个人，恐怕压根都不需要，即使有，也身兼数职。

所以太小的公司无法对质量进行专业分工，没有专业分工就很难有深度，没有深度就很难有效果，没有效果自然就没有价值。

但是相反太大的公司我个人认为可能也不太利于发展，因为分工太过明细，制度和流程太过完善，每个人都是巨大战舰上的螺丝钉，以很难给质量岗位的个体太多的发展空间和展示价值的机会。我面试很多从华为出来的优秀履历的同学，但整体感受就是，面非常窄，到小公司要用的话，得给他配一堆资源，但小公司也搞不起啊。

总之无论是企业发展阶段还是规模，都严重钳制质量人员发展的宽度和深度，需要我们权衡利弊自己选择。但无论怎么说，如果能首先做好自己，然后还是不能打动你的老板、获得他的信任、被他重视的话------竖子不足与谋，赶快走人，炒他没商量。

我们的生命太短，还有很多美好要去发现，不要浪费在不值得的地方~~~

综上所述，最后祝愿各位质量同行们立足本专业首先让自己足够强大、同时更多的了解业务说业务的语言，用数字和结果，能够真正帮助公司和老板解决问题的话，自然一定会获得老板的认可，展示自己的价值！

继续做好质量这个有前途的职业！别再问“质量部核心价值”这类问题了，因为这并不是问题的核心，是一个伪命题。

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本文转载自微信公众号《质量与创新》，原微信推文链接：“质量部的核心价值”为什么是个伪命题

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