净菜电商独角兽 Blue Apron 做错了什么？

互推小编 2023-12-18

编者按：Blue Apron是一家生鲜食材送货上门服务的提供商，每个星期将一日三餐的所有新鲜食材，按照食谱，自动配送到客户家里。这家公司成长非常快速，接近一家独角兽公司。但是事实上一直在亏损。本文的作者是Sylvanaqua Farms合作的一名农民，致力于农业的可持续发展。本文是他对于 Blue Apron 收购BN农场的一些看法。本文编译自medium的原题为“What’s Wrong with BlueApron?”的文章。

最近，我接受了Gimlet Media的采访。我写这篇文章，完全是为了更清楚的说明自己对蓝围裙的一些看法。

Blue Apron是一家主打净菜（预准备食材）配送上门的电商，他们的半成品食材，通常包装十分浮夸。

他们的商业模式是，每周定时配送半成品食材，用户可以根据自己的情况，选择套餐，选择每周哪几天配送。Blue Apron则会按照指定的时间配送食材，并附上烹饪菜谱。通常每人每餐的价格在8-10美元左右。

我平常最大的爱好，就是找到Blue Apron在Facebook上的广告，然后下去看评论。

或许有很多喜欢他们服务的客户，并没有站出来发表评论。但是，网上吐槽Blue Apron包装的不在少数。大多数人抱怨的是快递没送到、食物没味道、价格高昂、最令人糟心的事，所有食材都要单独包装，就连盐都包装在小袋子里。

Blue Apron把盐都拿出来单独包装，吐槽的也不在少数，很多媒体，比如Buzzfeed、Mother Jones，就连《时代》都批评生鲜送货上门总是过度包装，留下很多垃圾和冰袋，一副伪君子行径：一边倡导可持续发展，一边制造大量垃圾。

其实，我个人并不太在乎包装的问题。大部分包装都是塑料，可以使用，冰袋以后估计也是可以重新利用的。这个问题其实不难解决。如果消费者要抱怨包装和塑料的问题，或许更应该反省自己。他们自己生活中可能也没少用塑料包装。

我更关心的是，Blue Apron声称要创造一个更完善的食物体系。这是最让我困扰的。

我之前写过一篇文章，其中有两个观点：

目前密集化、中心化和全球化的农业是不可持续的。随着技术和全球市场的发展，在食品生产方面，人们缺乏对于食品分配和生态的考虑。

未来可持续发展的农业应该是分散的、去中心化、微型、地方的。生态和当地市场会驱动食品生产，技术会驱动食品分配。

而Blue Apron商业模式完完全全是前者。

Blue Apron通过这张图，想要说服用户，让他们觉得，将从生产商开始的整个供应链消灭掉，对用户有好处。我们可以从最左边，农场和生产商开始。

Blue Apron已经和大概150个农场“合作”，另外还收购了BN农场。

BN农场是“农场商”Bill Niman的一个农场，他还有曾经有过另外一个农场，叫做Niman农场，现在已经被Perdue收购。Blue Apron正在快速扩张BN农场的网络，派去一个个生态农业学专业人士，管理农场生产的方法途径。这些农场并非Blue Apron直接所有，但是，Blue Apron需要考虑自己的利益，自己给农场产品定起步价。也就是说，Blue Apron接下来的道路，要么就是买断农场，要么就是控制整个食品供应链的生产过程。这跟Perdue和泰森之类通常怀有恶意的公司，操作方法是一样的。

包装肉制品供应商

然后我们看图表的中间环节。批发商，地方农产品仓库和杂货店。Blue Apron想要“吞并”这三者。直接支付给农民底线价格，并且自己拥有仓库：在美国，蓝围裙有三个大型集散中心；自己做终端零售，建一个网站，来取代杂货店，组建起食材准备、包装和派送的大军。

总之，Blue Apron全盘接受传统农业集中/集成的思路，将其拓展到零售界，通过货车派送和食材准备来达成宏伟的目标。虽然说，这是，但是他们居然厚着脸皮说自己在创新。这是我觉得Blue Apron最恼人的一点。

其实，Blue Apron所做的就是垂直整合。公司的联合创始人和COO Matthew Wadiak已经公开承认这一点：

我们可以付给农民更多钱，同时让消费者用更低的价格买到肉品。
通过垂直整合，我们可以减少中间环节，这对大家都好。

垂直整合（Vertical Integration）: 一个产品从原料到成品，最后到消费者手中经过许多阶段。如果一个公司原本负责某一阶段，当公司开始生产过去由其供货商供应的原料，或当公司开始生产过去由其所生产原料制成的产品时，谓垂直整合。

但是，他们真的让农民收益更高吗？Blue Apron是一家（糟糕的）上市公司，他们在法律上只对股东负责。如果可持续农业的原则和股东的利益相冲突的话，后者永远佔上风。

在Blue Apron的官网“愿景”页面上，他们宣称“保障农民的市场“，这也不过是“我们自己定价，你的市场全是我们负责，你们的死活都在我们手上”的礼貌说法罢了。这就让农民陷入了很不利的境地：他们要承担所有的运营风险，而用户愿意支付的价格，并不由农民决定。这是美国农业目前主导的农产品生产模型，而Perdue就是这个大陷阱的代言人。

问：为什么“可持续肉类”的教父Bill Niman会将自己的农场卖掉？
答：因为这样的项目对于可持续发展没有必要，烧钱速度又太快。

Niman农场网络包括成百上千个分散在不同的地方的农场。在Natural Food Holdings收购它那一年，损失了大概4,000,000美元。Niman在农场的新主人开始引入传统生产方式来保持盈利的时候，就决定离开。他又开始了新项目，BN农场，这个项目发展壮大之后，Bill Niman又把它卖给了蓝围裙，又一个搞垂直整合的公司。

Bill Niman倡导的是草饲牛肉和走地火鸡。

Bill Niman现在富得流油，他的农场遍布整个太平洋。湛蓝的海水会给Blue Apron对巨额收入、超低成本和增长的利润空间带来缓冲的余地。他们哪还管什么可持续发展道德问题，在强大的投资者面前，利润才是王道。

就算是运行良好的公司，在挖墙脚、走近路的诱惑面前，还是会受到诱惑。而Blue Apron运行根本不良好。他们现在说是会给农民“高回报”，只卖草饲牛肉，还派生态农业学家去测每块土地的酸碱度。但只要他们的投资者做出两个要求：

一、降低零售价，提高市场份额。
二、减少投入成本，增加净利润。

之前的道德表现，估计都会化为乌有。这样的行事方法，我们之前也不是没有见过。

任何企业，但凡目标是将可持续发展、以土地为基础的农业规模化，就不免会走上传统农业生产方式的老路：将生产过程制度化，让他变得更简单，利润空间更大；将生产所得卖给任何愿意出钱的人，不论在哪里；以最快的速度扩张，生产模型规模化，扩大市场份额。在可持续食品生产圈子，很多人强调“农场不是工厂。”，但是Blue Apron收购BN农场，目的就是为了创造食品工厂。

“华盛顿邮报报道，Blue Apron只是饲养英国品种Black Angus和Hereford的牛，全草饲。这些牛生长在全年绿草茵茵的农场（加州北部和新西兰）。在收购BN农场之前，Blue Apron达不到这些要求。”

在软件行业，这样的宣言，就是把bug当特色。

Blue Apron的牛肉只有两个品种，这是为了保持肉品的质量一致。这样，不管是加利福尼亚还是康涅狄格，不同地方，得到的肉品质量是类似的。这也是佔了公众对于农业一无所知的便宜。希望消费者听到“英国品种”，就想像牛肉的品质有多特别。说的好听，这两个品种就是美国饲养的最多的品种。而可持续农业倡导的恰恰相反——根据不同的地方生态，让品种多样化。

而且，没有哪个地方全年绿草茵茵。不管这个地方阳光多么灿烂，气候多么好，草在干旱时节是无法生存的。而加州北部干旱也不少见。如果在旱季不给牛喂干草，那就只能让牛有更多更大的空间去找绿草。这意味着农场的面积要更大，面积增加的比例跟干旱的严重程度呈正相关。他们的理由是，草饲牛肉更美味。但是用更多的土地来来养牛，完全违背了生态和经济上的逻辑。把牛肉从新西兰漂洋过海进口过来，对于一个可以自己生产草饲牛肉的国家（在不那么干旱的地区），从生态和经济角度看来，也是非常荒谬、没有必要的。

这样的做法，只会让公司在经济压力之下不堪重负，最后让投资者集体反叛。最后的结果，可能就是CAFO牛肉，集中喂养生产出的“工厂”牛肉，有好几道生产线，有认证过程，接手“农场商”Bill Niman又一个烂摊子。Blue Apron不是没有成功的可能，但作为生态农业垂直整合商，路估计不好走。Natural Food Holdings和Perdue才不去趟这摊浑水。

编译组出品。编辑：郝鹏程

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