华为密码 | 红海竞争必须要纠正的五点“顶层认知”

互推小编 2023-06-07

华为，一家被特朗普用举国之力来对付的企业，至今仍然充满神秘。外界有很多解读，今天我们尝试从它的核心价值观来切入，尝试解读华为的竞争战略。

华为的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。这个价值观其实很不简单，因为这是目前世界范围内企业中少有的做到力和利高度统一的价值观指引。

以客户为中心，以奋斗者为本，既保证了力的方向和压强，也保证了利的分配和受众。司马公曾说：天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。本句话在史记里本没有褒贬之意，这里也借此表明，一个公司要想成功，利益的分配方式和受众是决定成败的底层逻辑。并且华为将客户和员工都作为共同的利益受众去维护，这是一件创举。

不过这种合二为一的治理方式，我们并不陌生，反而十分熟悉。怎么讲呢？我们看，一个国家的治理，臣民是不是既是客户又是员工，只不过缩小到企业后，常常就把客户和员工分开了，但欲做王者，就要有王者的格局和方法，华为换句话说，就是以治国的方略来治理企业，这就是“王”的基因。

现在越来越多的企业都在学华为，尤其以客户为中心成了无数家企业的价值观，但实际效果却令人失望。究其原因，主要还是价值观背后体现的高绩效文化落地的问题。这主要涉及两方面：一个是企业人力资源管理的价值链问题；另一个是企业管理者对竞争认知的问题。

第一个价值链的问题，从理论上将，很简单，就是价值创造-价值评估-价值分配。但实际操作是是非困难的。华为是怎么定义的呢？1、价值创造：各尽所能，用华为的语言概括就是团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力；2、价值评价: 按劳分配；3、价值分配：实现多劳多得，不让奋斗者吃亏，给拉车的火车头加满油，同时让那些偷懒者得到应有的惩罚。

这里最爱出问题的地方是价值评价。因为对于知识型企业，知识型员工对于过程公平的要求已经到了前所未有的高度。华为为了做好价值评价，做了三套体系来支撑，可见其复杂度和高层的重视程度，分别是：职位体系、任职资格体系（解决的是能力和资格的问题）、绩效管理体系。

第二个关于竞争认知的问题。任正非是一个战略眼光非常长远的企业家，在开拓市场方面，我们看一下华为的创新，每一个创新也都是对于常规认知的突破，值得所有管理者学习和借鉴。

纠正认知1：关于以客户为中心

在这一点上，很多企业的落脚点放在了客户满意度上，这样做也不是错。但要注意，如果以客户为中心全是客户满意度，那么就是错了，而是在客户满意度为基础上，我们要不断关注新需求的捕捉和创造，不断拓宽市场边界。开辟市场战略的核心是创造新需求，取决于将非顾客转变为顾客。这类问题常常出在管理者，尤其是那些营销领域的领导总认为，顾客是上帝。这本在情理之中，但他们过于轻易地下论断：开辟新市场的战略以顾客为导向，因此条件反射般聚焦于现有顾客，绞尽脑汁取悦他们。华为的末日实验室里就是对新需求的预判和未雨绸缪。

纠正认知2：垂直领域市场

细分市场战略的成功，吸引了一大批的追随者。尤其是在竞争黑海化的今天，找到足够垂直和细分的市场，已经成了一种普遍共识。但这背后有菜刀，比如现在的自媒体肯定是要坚持做垂直内容，但如果想要市场规模，单一模式的细分市场就不一定能支撑得起企业规模，如华为，虽然是在通信领域是To B起家，但现在你看华为的业务，虽然都在通信领域，但已经不是我们想象的细分市场，它通过对新需求的创造，已经把这个领域的边界拓展到了如今To B,To C等多个方面，所以坚持细分，但不要迷信细分。

纠正认知3：关于差异化

这个借鉴红海陷阱里的描述：在竞争激烈的行业中，公司倾向在经济学家定义的“生产率边界”（在既定成本下，运用最佳技术、资源等所能创造的最大价值）中找到自己的位置。差异化是公司在生产率边界上的战略定位，通过提供价值溢价从竞争者中脱颖而出，但往往以更高成本和价格为代价。我们发现很多管理者以为开辟市场就是实现差异化。

事实上，开辟市场行动打破了价值成本权衡（Trade-off），意味着同时追求差异化和低成本。黄尾袋鼠葡萄酒、Salesforce.com和相应竞争者当然有差异，但它们的成本也很低廉。开辟市场行动是“兼得”战略，而非“二选一”。意识到这点很重要，因为当公司误把开辟市场当作差异化时，它们往往聚焦于如何出类拔萃，忽视了如何做减法才能削减成本。因此它们非但没能打开自己独有的新市场空间，反而沦为现有市场中的落后者，陷于劣势。

纠正认识4：低成本策略

我们经常会见到，某某国发起反倾销调查，如果倾销行为属性，这就是一种低成本策略的出口方式。现在大部分人认为只要压低成本，就能开辟新市场。常见的做法是降低产品功能和服务，忽略了改善和创造更多产品价值。但这种做法长期来看是不合适的。有人会说，拼多多不就是你说的这种行为，但做的很成功啊！如果我们深入研究过拼多多模式，它的模式并不是这样，它的模式是「Costco+迪士尼」，用物找人的形式（淘宝京东还是人找物），提供物美价廉的产品，在加入娱乐性和社交属性，提供更多的价值。所以低成本策略是需要兼顾差异化和低成本。

纠正认知5：迷信颠覆式创新

开辟新市场并不意味着一定要颠覆式创新，比如阿里巴巴之前提出的大中台，小前台战略，就是组合式创新的典范，为阿里提供了巨大成功。例如，河马鲜生，就是通过组合式创新创造出来的超级物种。

还有社交网络和众筹类企业亦是如此。微信对QQ也不是颠覆式创新，更倾向于组合式创新的范畴。

但颠覆式创新确实也很重要，但不可迷信，华为的实验室里有很多产品都在颠覆性研发中，但都没有着急拿出来，比如华为手机的成功，如果供应链很多设备都用自己，如芯片，一定会有很多拦路虎，也不会取得现在的结果。

所以对于要开辟新市场，我们要思考清楚策略方法等，如果我们过去执着、臆断，偏离了开辟市场的战略目标，你就需要对其提出挑战、质疑并进行重构；否则，红海陷阱在等着你。

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