低温奶逆袭，新乳业的“新希望”

去年，新希望乳业频频出手，在行业内大量布局，先是以17.11亿全资收购夏进乳业，后又以2.31亿收购了一只酸奶牛60%的股份，以此扩大其低温酸奶产品市场，接着与越秀集团参与辉山乳业竞购，而新乳业在低温奶领域的显著成绩，也是其在行业内屡屡下注、布局的资本。

尽管如今来看，新乳业在辉山乳业的竞购中败北，但新乳业布局北方的动作仍在，有低温奶的斐然成绩，大举北上，从区域型乳企跨越到全国型乳企只是契机问题。

萌芽——阳平乳业的启发

新乳业的萌芽起源于一次意外的接触。

1996年，刘永好刚创立了新希望集团，从那时起，农业就一直是新希望集团的核心业务，在对农业的布局上，刘永好选择以饲料作为行业支点，并把供应链作为杠杆，企图翘动上下游，扩大新希望集团的市场。

但从靠着饲料发家到看着市场逐渐成熟饱和，往往只要几年时间，饲料市场终究有限，业务增长逐渐趋缓，对于刘永好来说，已经到了该走下一步棋的时候了。

这一步棋，就是对乳业的布局，而这一思路的闪现和行业机会的触发最初只是一个巧合的接触。

2001年10月，新希望集团首次接触到四川洪雅的阳平乳业，当时新希望正在为一笔配股募集资金寻找项目，却意外的发现，乳业是个据有极高发展空间和利润率的行业，并且由于整体产业链较长，行业可转化的附属价值也非常高，如今我们可以通过数据看到，在2020年，乳业的平均毛利率为26.91%。

2002年，乳业发展正值黄金时期，行业的蓬勃连带着全民都对乳制品高看一眼。并且彼时，刘永好和新希望集团的高层们还有另一重考虑，以乳业作为饲料产业的下游，如果两厢协同、共同发展，将给新希望带来更大的布局机会。因此这也算是看对眼了，新希望就在这次意外接触中，决定为乳业砸钱。

这次接触，带给新希望一个良好的进入乳制品行业的机会，两周之后，新希望以4200万元收购了四川阳平乳业60%的股份，也标志着正式进军乳品市场。

同期，新希望集团也公开对外宣布：“投资乳业对公司资产保值增值具有重大意义，将带给公司持续、稳定的经济效益。更重要的是，还可极大地改善公司的产品结构和产业结构，加速构筑公司大农业产业化的事业平台。”

4亿的教训，20%的成功反转未来市场

随后，新希望越发坚定地对乳业的布局，并在2002年3月的一次董事会上，明确地将乳业定位为做大做好农业产业化的战略部署，定下了以“新思路、大投入、高起点”的原则来发展新希望乳业的总规划，预计用一年左右的时间，通过合资合作、资产重组、增资扩股等手段完成第一个乳业产业群（5-8家乳品企业）的构建目标。

很好，战略目标很宏伟，具体思路很清晰，操作方式很明确，这会是个好的开端。当时初入乳业大门的新希望集团一定是这么想的。

继新希望的阳平乳业第一砸之后，集团立马又“手起钱落”，硬是在这个行业连续砸了两年，尤其2003年最狠，一下砸进去4亿多人民币。

但可惜，这一砸没有把行业砸懵，反倒把自己给砸懵了。

到2003年，新希望通过收并购的方式，连续收拢了共12家乳企，在2003年公司年报中显示，这个包含12家乳企的乳业事业群，总资产13亿元，净资产6亿元，年加工能力35万吨。在奶源方面，拥有了11个奶源基地、10个直属牛场、10万多头奶牛，年收奶量可达到25万吨。

表面看起来，新希望简直赚得盆满钵满，属于超额完成任务，但实际上，这次大规模并购新希望失败了80%。

在对并购企业的管理上，新希望并未对未来乳业的发展方向，产品方向等做统一清晰的规划，尽管收拢了一波小弟，但大家能力、魄力、实力各不相同，外加新希望自己还没意识到人齐了，心也得齐，才能往一个方向使劲办大事儿。

被收购以后，各家乳业子公司的经营业绩都出现下滑，这下小弟们也懵了，不是说跟着大哥能挣钱吗？现在咋入不敷出还不如自己单干了？

没办法，作为大哥的新希望当时也有点懵。2003年7月中旬，新希望集团在邓川蝶泉召开策略研讨会，正式宣布全面停顿收购事项，并决定不再对乳业追加投资，将重心放去了石油、化工、钢铁等其他领域。

四个亿买的教训教会了当时还初出茅庐的新乳业三件事儿，一，有奶源不如有奶牛；二，乳业作为消费品不能再用作饲料那套思路，得换；三，并购思路得更全面，协同发展很重要。

当然，新希望这次并购失误其实也情有可原，毕竟乳业当时并不是新希望的主场，客场作战难免疏忽，但好歹4亿花出去，还是成功了20%，起码一起做事儿的兄弟们找齐了，乳业产业群算是艰难地建立了。

新乳业未来的成功，其实有一部分起源于这次并购20%的资源积累和80%对失败教训的吸收，真正的翻盘已经开始准备。

低温奶战略侧方突围，迎来消费升级东风

一晃好几年过去，遭受了2008年“三聚氰胺事件”的中国乳业开始进入萧条期，无论是企业还是市场都一蹶不振。根据国家统计局的数据，2013年中国牛奶的产量锐减，较2012年减少了213万吨，是自2008年“三聚氰胺事件”后的首次下滑。

这样的局面对新乳业来说，算是两头难，但很可喜，2010年席刚来了。作为新乳业的新任总裁，席刚就经营、管理和业务战略对新乳业进行了改革，三管齐下的效果很显著，到2010年年底，新乳业实现了主体的扭亏为盈，2013年，多数子公司也成功盈利。

自身问题缓和了，行业难题却更加严峻了。

从毕马威的数据来看，奶粉进口量从2005年的11万吨猛增到2013年的85万吨；液体乳进口量自2010年至2013年的2年时间内增幅高达800%。

海外乳业看准时机国产乳制品的信任危机，大举进军中国市场。为了与海外乳企对抗，打破国际原奶的价格优势，国内市场掀起了以抢占份额、降本增效为主要目的第二轮并购大潮，也是国内乳企正式分化的时刻。“大而全”、“小而精”两种模式的乳企开始齐头并进。

伊利、蒙牛显然走的是“大而全”的常温奶路线，并且体量庞大，市场地位难以撼动，而新乳业则可以看做是“小而精”路线的代表。

在新乳业“小而精”的路线上，主要核心产品就是低温奶及其制品。尽管从当时行业状态看来，对低温奶的布局主要是为了填补巨头在常温奶市场下的间隙，主要目的还是全面抵御外企，但对新乳业自己而言，最初布局低温奶也包含了避开伊利、蒙牛的锋芒，侧面切入市场的意思。

明确统一的产品战略方向后，在“三线”乳企边缘反复横跳的新乳业开始了新的战场。有了4亿元买过的教训，此时的新乳业已经不再像个只知道拿钱到处砸的莽撞青年，此时的新乳业是归来的猛虎，沉稳而坚定。

布局低温奶说起来很简单，但实际操作起来比常温奶复杂得多。

低温奶的产品核心是“新鲜”，这要求乳企必须拥有完备的牧场资源、生产工厂、分销渠道和冷藏供应链运输等等，由于门槛高，布局低温奶就需要足够的底气，但一旦迈过低温奶的门槛，多环节布局完成，这又无异拥有一道强大壁垒，既能抵御市场及资本风险，又能爆发巨大的成长动能。

正如2020年9月29日，席刚坦言：“随着国内消费持续升级，低温奶的品质优势越来越受到认同。”趁着这股消费升级的东风，加之低温奶又是新乳业的强项，在低温鲜奶、低温酸奶、低温乳饮等多条优质低温产品矩阵之下，新乳业加紧推出24小时鲜奶，彻底一战成名，拿下低温市场龙头的宝座。

目前，新乳业的低温产品占比从2016年的47.3%提升到2019年的60%，低温鲜奶占比由13.2%提升至20%，低温酸奶占比由29%提升至38%。

图源：新乳业2019年年报

从新乳业2019年的年报来看，2019年新乳业全年总营收以达到56.7亿，相较2018年的49.7亿，整体同比增长了14.1%。同时从产品形态来看，液体乳及其制品完成年度营收54.7亿，占全年总营收的96.47%，其中除了奶粉制品占比1.1%之外，液体乳净占比95.34%。

在区域划分上，新乳业的主要营收地区，还是保持在西南的大本营，以年营收31.9亿占比56.1%，其次则是华东地区和华北地区。

在品牌上，新乳业2019年年报显示，新乳业旗下目前已经拥有9大类产品，80个主要产品品牌，约300个产品规格的产品矩阵，不止伊利、蒙牛无法相比，同属于低温乳企龙头的光明、三元亦远不如。

这种多元化品牌生态的铺设，也使新乳业在打开区域市场上具有更强的市场针对性，从而有把握控制营销成本。

从数据层面来看盈利能力，新乳业不仅以ROE 14.2%领跑光明乳业（ROE低于10%）、三元（ROE低于5%）等低温奶市场龙头，虽然低于伊利堪称“变态”的ROE表现（25.7%），但几乎与蒙牛持平。

走到如今这一步，新乳业靠20%反转市场逆风翻盘的筹划算是基本完成了，但全国的目标还在前方。

西南稳固，伺机北上或有“新希望”

水滴石穿，非一日之功，路得一步一步走，饭得一步一步吃。

我们继续回看新乳业的前期布局。此时，沉稳的新乳业已经明白，在产品之外，想要在全国稳定长远地布局需要先建立根稳定的据地，作为发源于四川的乳业，区位优势得牢牢把握，但眼界也不能局限。

新乳业布局的第一把火就和苏州的双喜达成合作，一举占领了长江三角洲区域，此后又靠着和南山的战略合作迈进了华南的桥头堡，接着与西昌三牧合作，实现对攀西走廊的覆盖，无缝连接四川和云南市场，在西南地区形成绝对优势，一下跃入了区域龙头乳企的地位，与光明、三元并列。

这套操作可谓一气呵成，奠定了新乳业在西南市场的牢固根基。

2020年6月，完成对夏进乳业的并购之后，席刚在2019年年度股东大会表示，虽然新乳业在西南市场份额较高，但在西北地区份额较小，并购夏进后，新乳业未来将在整个西部地区形成一定势能。

如今，新乳业旗下共有37家控股子公司、13个主要乳品品牌、15座乳制品加工厂；截至目前，公司共拥有分布在四川、云南、浙江、山东等地区的12个规模化与标准化牧场。

从区域角度看，除西南大本营外，新乳业在华中、华东、华北、华南均有布局。而作为一家梦想着发展全国的乳企，谁还不想闯闯北方的市场呢？但新乳业北上将是一项巨大的挑战。

目前，新希望乳业在全国建设了12个自有牧场，但在北方却在奶源上游处于劣势，对北方奶源的布局也多采用合作牧场模式。

业内认为，新希望乳业在北方布局必然受到各乳企的夹击，同时还面临腹背受敌的危机——君乐宝等在南下跑马圈地，新希望乳业恐将迎来史上最难“战役”。

事实上，新希望乳业北上突围是能否成为全国性乳企的关键一步。因此再难的“战役”也得打。

以2016年新乳业在河北满城的新厂竣工为例，河北作为整个北方乳业市场的战略要地，不仅京津冀地区，东北、内蒙古、山西、陕西等北方市场均可以纳入其辐射半径，对于以全国性乳企为目标的新乳业来说，这一布局是正确的。

同时，高级乳业分析师宋亮认为，北方是中国乳品的主要根据地，与南方市场不同，新希望不仅要面对伊利、蒙牛两大巨头，还会受到君乐宝、三元、辉山、完达山、光明等各乳企的夹击。无论在资源、市场环境、政府关系、品牌认知度方面，新希望乳业目前在北方市场都处于弱势。

加之2020年11月8日，新乳业在与越秀集团竞购辽宁辉山乳业的过程中失利败北，这次对曾经东北地区区域乳企标杆的辉山乳业并购的失败，也再次延缓了新乳业北上的布局。

但可以期待的是，新乳业的北上动作还一直保持着，或许待出现合适的项目，新乳业还将继续布局北方低温奶市场。

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