人才甄选技术-如何找到你要的人（二）

（续上篇）● 第二步：做准备。

找到合适的优秀人才，定好了找人的标准后，我们还需要做好找人的相关准备工作。那么，我们需要做哪些准备工作呢？

一、面谈前的准备工作：面谈方法与形式的确定、面谈问题的设计、面谈人员的培训和候选人简历的筛选。

面谈，即面对面地沟通、交流和探讨，也是双方相互测试与评估的阶段，简称为面试。具体准备工作如下：

1、确定面试的方法、形式和评价标准。

1.1 面试方法：笔试（或上机测试）、 测评（职业兴趣、能力性格、心理健康等 ）、评价中心技术（人格测试、文件筐作业、无领导小组讨论、角色扮演、演讲、案例分析、管理游戏等等 ）。

1.3面试形式：单独面试（一对一，初复试面试人员不同 ）；综合面试（HR与用人部门同时）；合议制面试（初复试同时，面试人员：HR部门、用人部门及专业人员、公司决策人员等）。

1.3 评价标准：根据不同的面试方法，制定与找人标准相适应的评价标准。

2、设计有效的面试问题。好问题的标准是，在设计问题时，应考虑到以下两点：

2.1 候选人（被面试者），不知道问题可能的正确答案是什么。

2.2 提问题前，面试者很清楚要从问题的回答中得到什么。

3、面试问题的思路来源：岗位业绩目标、做出的业绩描述，并根据业绩描述进行问题的设计。

以客户经理岗位为例，看如何有效地设计面试问题。

一、客户经理岗位的业绩描述如下：

1、根据组织的销售目标和任务，制定明确的工作计划：采单量；跟进数；签单数和后续服务项目等，并细分到每周必须完成的具体工作。

2、准确地了解和把握客户信息采集的有效渠道，每天采集5-8家企业客户信息并及时进行跟进，确定有效信息。

3、每天打出不低于80个的有效电话，与客户联系和跟进，并做好详细的记录。

4、选择客户方便接听的时间拔打电话，做到热情有礼，声音清晰、语言简洁、感染力强，并快速与客户建立关系，达成合作意向或促成签单。

5、客户服务开通后，须在一个工作日内，对客户进行服务系统操作的培训和指导，保证客户当天正常使用，日后能够熟练掌握服务系统的操作和使用。

二、根据以上岗位的业绩描述，设计以下的面试问题：

1、你每个月制定工作计划吗？你是怎样制定你的工作计划的？根据你的工作计划，你每周要做哪些工作？你每天的工作又是怎样安排的？

2、在实际工作中，你通过哪些渠道来采集客户信息？你认为哪些渠道最有效？为什么？你一天大概采集多少家客户信息？你怎样判断采集的客户信息是否有效？

3、一般来说，你采集到的客户信息多长时间会进行联系？与客户联系时，你通常会做些什么？

4、你在原来的公司，一天打多少个电话联系或拜访客户？你打电话联系客户时会做些什么？或上门去拜访客户时做些什么？

5、你一般会在什么时候打电话联系客户？你能不能与我们分享一下，你是怎样给客户打电话的？与客户打电话时要注意些什么？

6、你与客户签单后，通常会做些什么？与客户签单后，客户提出最多的问题有哪些？你怎样对待客户提出的问题？

三、面试问题的类型。设计面试问题时，我们需要考虑采用哪些类型的问题来设计。

1、行为型问题。问出候选人在某一实际情况下实际做了什么 。

2、测试型问题。问出候选人在某某情况下会怎么做 。

好的面试过程，是由75%的行为型问题和25%的测试型问题构成的。

四、提问方式：提问的方式有很多。如：封闭式问题、开放式问题、选择式问题、因果式问题、澄清式问题、自我评价式问题、测试式问题、挑战式问题、诱导式问题等。

1、封闭式问题：也是直接式问题，直截了当地寻问候选人。如：“你带领的团队有多少人？”， “你的直接上司是谁？”等。

2、开放式问题：没有固定答案，候选人可以自由发挥。如：“请描述一下，你在过去一年中签的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的，遇到一些什么问题？你是如何解决那些问题的？”等。

3、选择式问题：让候选人根据情况做出选择。如：“我们公司现在招聘的职位有行政主管、人力资源主管、客户服务主管、销售经理助理、客户经理、技术支持等职位，你愿意选择哪个职位，为什么？”等。

4、因果式问题：是前一个问题的回答将导致后一个问题的结论。如：“你认为你个人最大的缺点是什么？”，“这些缺点对你应聘这个职位后的工作会带来哪些影响？”等。

5、澄清式问题：为了问出更多候选人的信息，或是为了使候选人对其答案做出进一步的解释提出的问题。如：“你刚才说，在上一家公司你第一个单签了5万元对吧？”等。

5、自我评价式问题：候选人通过回答面试官提出的问题，对自己做出评价。如：“你为什么认为自己适合做销售？”，“你认为自己在销售技巧上哪些方面做得最好？”等。

6、测试式问题：通过提问，测试候选人 处理问题的能力与技巧。如：“你是如何处理客户投诉的？请举一两个例子说明。”等。

7、挑战式问题：根据候选人的情况，提出一些带有挑战性质的问题。如：“你没有什么从事过销售工作，现在来应聘销售岗位，我们认为你很难胜任这一岗位，你认为呢？”等。

8、诱导式问题：为了掌握候选人真实的情况设置一些的问题。如：“我们现在招聘的岗位除销售代表外，还有市场策划，人力资源管理等岗位，你最希望应聘哪个职位？为什么？” 等。

特别提示：面试问题设计质量的好坏，直接影响到面试过程的效果。

五、面试人员的培训。培训的主要内容包括：面试方法、面试形式、测评手段、面试问题和评价标准。

必须全部培训到位，并按要求进行找人、测试人、评估人和选择人，这样才有可能找到符合标准的优秀人才。

六、简历筛选，确定候选人。如何看简历？主要聚集在基本要素、主要经历、关键事件、核心要素中，从简历内容分析与找人标准的匹配度。

第三步：提问题。找人、看人，应学会问问题（提问题）。怎么问问题呢？

一、面试过程中的提问：面试中重点询问的是，可转换技能和职业素养。可转换技能，其实现程度的差异，具有不同的可转换技能。

1、职业素养包含以下内容：

1.1 对职业的理解（这个职业的主要工作是做什么，角色，核心的素质要求，较大的挑战，自我发展的前景）。

1.2 认同的职业规则（包括：文化、管理方式、尤其是上司）。

1.3 压力承受力：来自不同因素缺失之后的承受力（人、时间、情感、金钱、名誉）

1.4 行为习惯：长期养成的做事情的风格（速度、风度、力度、细致、粗心等）。

1.5 动力方向：要什么（兴趣、价值取向、责任等），既要和别人比，又要和自己比。

1.6 自我管理、职业道德。

3、面试提问，问闲话。问闲话，可以营造融洽的氛围。面试开始时，须营造一个适合的氛围。

如：房间和座位的布置、礼貌用语并介绍面试人员、介绍面试和招聘流程、时间安排，给到6-10分钟内的时间，缓解候选人的紧张状态。

4、面试提问，问重要经历。问重要经历，是针对性地询问候选人的重要工作经历。

根据找人的标准，有针对性地询问候选人过去的经历，但要区分轻重缓急。一直问到行为类型。

当对方经历比较少的时候，可以采用情景假设问题请对方回答。

注意事项：

4.1 要问面试官有把握做出判断的重要经历（不要问你无法判断的问题，问自己熟悉的问题）。

4.2 不要问动机。不要先问跳槽、问想法，以免候选人一开始就进行伪装。

4.3 如果不合适的候选人，面试时间15分钟（礼貌面试），实际5分钟就可以了。

5、面试提问，问关键事件。问关键事件，即影响行为程度差异的重要事件。

5.1 面试要准，关键事件是前提，是影响行为程度差异的重要事件。

5.2 问过去，问解决的实际问题，要问出程度差异类型。

5.3 问得准，方向要清晰，关于人、事、信息的程度差异，要很熟悉；

问话的时候，注意垫话，提供对方放松交流的机会。不要追问他想说的，而是追问我们想知道的。

怎样问关键事件？

例一：和客户打交道的程度差异问法：

A. 你过去工作中打交道的客户都是什么类型的人？做什么工作的？什么层次的？男的女的？（广度）

B. 他们都购买你的产品有什么特点？为什么会买你的产品？和他们打交道有什么技巧吗？有什么难点？（敏感度）

C. 你一般让客户购买，从前期接触到签单，一般需要多长时间？（强度）

D.你过去主要工作是开发新客户，还是维系老客户？如果维系老客户？一般老客户的维系能够持续多长时间？（长度）

E.在维系客户的过程中，难点在哪里？你一般是怎么处理的？如果遇到挫折，你是怎么处理的？能举一个例子吗？（适度）

例二：和事情打交道的程度差异问法：

A.当时完成这个工作，目标是谁定的？（组织还是个人）（目标设定和管理）

B.你的时间是怎么安排的？哪些是重点？（资源调配）

C.在你最成功的事情当中，你是如何监控事情进展的？（监控力度）

D.当事情发生突变的时候，你是怎么处理的？请你举个例子。（灵活度）

E.你在实际工作中的具体角色是什么？你是怎么落实目标的？（行动力度）

F.你的结果如何？（速度、数量、质量）和谁比？（效果）

6、面试提问，问关键事件的核心要素。问关键事件的核心要素，确定实现程度差异的核心要素是什么？

那就是：知识、技能、经验、职业素养，以及各自的级别。

6.1 问重要制约条件和重要相关资源。注意：提问和追问的依据，是用核心要素的思路来确定问题。

6.2 问知识：直接询问。

6.3 问技能：问思路和行动，要垫话，问得细。

6.4 问经验：直接问。

6.5 问职业素养：问规则、动力、压力、习惯等，要问得巧妙。

7、面试提问，问对方的实际要求。当对候选人已经有所判断的时候，最后要询问的是，问清对方的实际需求，给对方提问的时间，显示你的尊重。

同时，妥善地介绍自己的组织，让他们留下良好的印象。具体问法如下：

7.1 对于有机会的候选人，重点询问其关于工作的实际需求。

7.2 对于明显不合格的候选人，可以请他询问关于公司的情况，这个环节也是再次考察的机会，考察其对行业的了解程度，琢磨问题的深度。

7.3 涉及到薪资待遇等敏感问题，可以说一个标准和大致的范围。

7.4 解释随后的选拔程序和步骤。然后向面试人致谢，结束面试。注意：不当场说录用与否。

第四步：行评估。人看过、谈过后，就要进行评估了。如何评估人？

需要根据面试的结果，进行综合的评估和判断，选择最有把握快速培养人才。

1、根据组织用人的紧急程度，培训方式和时间，职位层次差异，其他重要考虑因素等，来判断是否接纳和拒绝候选人。

2、考察的是程度差异，人才的长和短。判断的依据是成本和风险。一句话：企业会选择最有把握快速培养的人才。

3、人无完人，需要培养，找到一步到位的人才很难。完全合适的几乎没有！

4、评估需要注意的几个方面 ：

4.1 判断候选人用来描述他取得成就的例子、词汇，尤其是动词，搞清楚他主要精力会集中在什么工作类型上。

4.2 当询问重要的工作类型，得到的答案比较简单或者躲闪的时候，要高度注意，对方可能没有实质性内容。

4.3 重点关注他的短，对方体现的程度和你需要的明显不一致时，考虑培养的难度。

通常情况下，知识、技能、经验和职业素养，职业素养培养的时间最长；

可转换技能中，人、事和信息，对于信息的类型和程度差异最难培养；

和事情打交道中，考虑问题的角度比较难培养；和人打交道中，对人的敏感度很难培养。

4.4 如果一个人，在条件不好的情况下，取得了不小的成绩，说明他的潜力很足。

反之，如果一个人，在条件很好的情况下，取得了一般的成就，说明他的潜力不足。

4.5 选择能力+动力的人，缺乏动力的人，很难工作出色，或者留住。

能力一般，动力很强，和动力一般能力很强，相比而言，前者更好用，因为能力需要发挥出来，才有价值。

5、面试结束。应该什么时候结束面试？

5.1 候选人无法完成实际工作需要的程度差异，就应当结束面试了，可以从其知识、技能、经验、职业素养等四个方面判断。

5.2 当他想要的和企业所给的不一致的时候，就应当结束面试了。（尤其是能力强的人）

5.3 如果他的最重要的长和短重复出现，就应当结束面试了。

5.4 如果他回答问题出现重复性的肤浅、简短、躲闪、不一致时，就应当结束面试了。

第五步：荐岗位。看准了一个人后，我们就要开始我们的营销工作了，用心向候选人推荐（销售）这个岗位。

如何才能营销成功？

1、做好入职前的沟通 ：岗位具体情况、薪资待遇等；企业文化、职业发展通路等。

2、做好入职的安排 ：入职前安排：体检、证件资料、工资待遇等。 入职后安排：公司环境介绍、入职培训等。

总之，要想找到合适的优秀人才，关键是定好人的标准；其次是做好相关的准备工作；

第三是根据标准进行与候选人进行沟通、交流和探讨（提出问题）；

第四是根据候选人给出的“答案”，对照标准进行评估，明确每项的程度差异，以及组织可接受的范围；

最后，有效地把找人的岗位营销出去，成功地吸引候选人，真正地找到符合标准的优秀人才。

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