PMP管理对主题乐园项目推进的关键性影响解析

互推小编 2023-11-19

吴士鋋

“中国游乐” 特约作者

新道信创意设计咨询（上海）有限公司总裁

吴士鋋先生在旅游地产项目规划设计、工程建造及运营管理上有着非常丰富的经验，能够准确地把握政府及客户意图和市场趋势，带领项目组完成高品质的项目管控及实施，显著提升项目品质。

一个主题乐园从策划、设计到最终的落成，整个过程需要牵涉众多学科和专业。设计周期短、设计难度高、设计阶段学科衔接复杂，这是业内公认的事实。这样一个整合型的项目，若没有合理、高效的项目管理知识作为统筹去指导项目执行，诞生出高品质乐园的难度可想而知。

“设计”是主题乐园项目生命周期的最前期阶段，能否开个好头，对乐园项目的后期工作有着“指数级”的影响。

接下来，我们一起来看看创意设计公司是如何运用PMP项目管理知识，在“主题乐园设计”过程中进行项目质量把控的。

要让一个设计（项目）在漫长的项目周期中有明确清晰的落位点，我们首先要了解的是，任何项目都有五个不同的阶段。如图1：

图1：项目五阶段示意图

启动过程：任命谁负责项目；识别满足谁的需求；

规划过程：制定各个维度管理计划，就是确定工作怎么做，怎么沟通；

执行过程：做设计；

监控过程：设计什么、怎么做设计、设计做的怎么样、沟通是否都知情和高效；

收尾过程：设计的哪里成功、哪里不成功的经验总结；归档文件；

具体工作是如何开展的呢？下面我们将以乐园实际设计工作的推进过程举例说明，你将扮演万能的业主（甲方）发布工作任务，来看一看B公司和C公司是如何展开设计工作的。

举例：

背景——A公司（业主）委托两家设计公司同时设计一座主题乐园。B公司和C公司的创意设计能力都处于国际一线水平。

一、（启动过程）设计公司接到设计任务书；

B公司：

1. 将设计任务书分发到规划设计师和概念设计师；

[结果：没有明确项目负责人是谁，并且没有授权；相关工作会由于互相推诿导致不必要的内耗。]

C公司：

1. 确定项目的唯一负责人PM；

2. 编制项目章程，确定项目成功标准；并确定PM被授权；

[结果：确定唯一的项目负责人PM，PM会对项目负大部分责任，避免责任推诿。只要PM问题可控，项目即属于健康状态。]

二、（规划过程）根据任务书布置任务；

B公司：

1. 团队成员内部讨论要出几张图，大家分工是什么；

[结果：以图纸为最终成果导向而并非以设计为导向，是不关注业主需求的结果。没有和BD部门进行积极沟通，无法确定所做设计是否合理，是否满足业主需求。哪些该做，哪些不该做，什么时候完成只有模糊概念，在项目规划阶段就已经给项目增加了极高的项目风险和变更风险，并且后续工作开展难度极大。

C公司：

1. PM与BD部门共同收集需求，确定项目范围（做什么、不做什么、什么时间完成、设计方向及细节、整理项目启动问题与业主沟通）；

2. PM创建需求文件；并根据需求文件创建WBS工作分解结构，确定将项目中的所有工作以工作包的形式全部分解，并将每个工作包的开始时间和结束时间以及负责人明细；如图2：WBS工作分解结构和甘特图并用。

图2：某乐园WBS工作分解结构+甘特图

3. 并根据实际项目情况协调项目资源，包括物料资源和人员。

4. 创建RACI职责分配矩阵。和项目经理任命一样，每一个工作只有一个负责人，其他人员的参与方式也要一一明确。如图3：

图3：职责分配矩阵

R：负责执行 A：负全责 C：咨询对象 I：知情

5. 识别风险并对风险进行评级，制定风险管理计划。

6. 召集项目团队，召开项目启动大会。

7. 创建相关管理文件。包括：

《项目里程碑跟踪及项目状态报告文件》如图：4 某项目文件

《项目风险登记册》

《项目变更登记册》

图5：单代号网络图某项目工作逻辑及时间示意

[结果：与BD部门积极沟通并创建需求文件，可以更好地跟踪项目业主的满意度，降低项目风险。对项目范围有清晰认识，避免项目蔓延（被迫做不该做的事）和项目镀金（主动做不该做的事）。将最终可交付成果进行量化和100%分解，并按照工作内容的逻辑顺序绘制单代号网络图，如图5。并根据单代号网络图制定项目甘特图。如图2。由于工作被100%分解，便可将每个工作包分配给项目团队的每个人。为了让每个人明确自己的工作范围和所负责的职责，这里创建了RACI职责分配矩阵，并确保每个工作包只有一个负责人对其负责”A”，若任务包中存在高级技术人员，可作为执行”R”，也可作为咨询对象”C”。若任务包中的工作不需要某些团队成员参与或实时跟进，则可定义为知情”I”。这样每个工作便可以高效的运行起来，避免责任含糊不清，或授权不清，甚至避免了责任推诿。项目范围、进度、资源确定后，召开项目启动大会。主要用于证明PM被授权，项目团队了解高级战略信息及了解RACI职责分配。通过带有逻辑关系的单代号网络图和项目甘特图了解到自己在项目中的角色及项目生命周期中的落位点，这样对团队成员的项目参与度与工作衔接有很好的作用。启动大会后创建《项目里程碑跟踪及项目状态报告文件》可以有效的跟踪项目情况，由于设计工作否定与自我否定变更较多，故需要创建《项目变更登记册》，记录项目生命周期过程中的重大变更。由于每个乐园设计都有它的唯一性和独立性，所以要创建《项目风险登记册》，预判风险等级及解决方案，并积极与相关人员进行沟通。]

OK，以上都是项目还没有真正开始执行的准备工作，也就是说设计还没有执行。下面就是两个公司正式启动设计阶段。

三、（执行过程）项目实际执行操作；

B公司：

1. 开始着手做平面规划，设计场景和人物；

2. 进行图纸绘制；

3. 图纸绘制过程中，故事、人物、场景、景点、规划只进行粗浅沟通；

4. PM根据过往项目的组织过程资产（文本），启动搭建汇报文本；

[结果：场景设计师在不了解故事和人物，只从规划设计师那里了解到分区信息，就开始进行场景图纸绘制。导致场景设计与主题故事没有过多联系，较为孤立。角色设计师没有充分与PM沟通乐园定位、乐园适合年龄层和推广需求，导致设计的人物风格不统一，不适合衍生品开发和二次消费。PM并没有将主题故事与景点设计师多点沟通，导致核心景点故事线、分区故事线空洞，没有延展性和拓展性。项目存在大量不可预估的风险，无论是图纸还是文本，都存在返工和项目进度落后的风险，设计品质很难得到保证，客户满意度受到很大威胁。]

C公司：

1. PM建设项目团队并管理项目团队，创建资源日历（谁请假不能工作）；

2. 由于在规划阶段已经做好大部分的任务分配，所以执行过程只要做好过程把控；

3. 执行项目团队管理，最大化发挥每个团队成员的能力；

4. PM对自己的定位有清晰的认识，工作重心放在信息收集→过滤→整合→多方沟通→协调→反馈（此过程将消耗PM 70%的工作时间和精力）；

5. 以汇报者的角色编制创建最终文本，以BD商务角色考虑项目利益格局；

[结果：由于在规划阶段完成了预设团队创建和各任务包的分配，PM在项目实际执行阶段可以有更多的时间做真正项目管理的工作。比如：搭建和管理项目团队，让每个项目成员可以找到自我价值，为项目发挥最大能力。若PM自身就是技术专家，在RACI矩阵中扮演C咨询的角色，则有更多时间为团队成员进行技术培训。剩下的大部分时间基本都是在项目子任务中进行沟通协调的工作。如：飞行影院建筑的设计师在设计建筑外墙包装工作启动前，PM负责将该建筑的平面信息整合，与规划设计师及建筑设计师共同商讨最优解决方案。通过10分钟左右的沟通，确定了将飞行影院的排队线设立在建筑入口外部。这样既减少了建筑内部面积（降低建筑预算），又可以通过人视线分析，利用排队线的遮阳避雨系统与建筑的高差关系，减少建筑外墙包装（降低包装预算），还可以增强游客的空间多层次体验感。如图：6。简单的团队沟通可以带来可观的设计议价。而这些沟通工作一方面需要团队成员有沟通意识，其主要是依靠PM的沟通管理。]

图6：团队沟通对设计及后期工程造价的影响示意

四、（监控过程）确保项目品质，确保项目可控；

B公司：

1. 高层领导阶段性要求审核设计工作；

2. 因为前期需求收集不明确，导致阶段性修改增多；

3. 根据高层领导指示，进行点式修改，未从根本解决问题；

4. 变更没有记录；

[结果：PM没有积极的向上管理，没有管理干系人参与，沟通反馈较为被动，导致高层对项目不放心。在沟通过程中发现与需求不吻合的部分，便要求调整。若高层参与度较高，则会帮PM梳理思路和框架，明确需求。若高层参与度不高或没过多时间和精力，则会给出点式的修改意见。只是修改点式意见，是无法从根本解决需求问题。所以，B公司的监控过程属于全程被动式，并没有起到监控的作用，设计质量无法保证。项目在监控阶段的风险已经是生命周期中较小的了，但B公司设计的风险却在逐步提高。如图7。本应可控的风险现在变得较高，而变更的代价却越来越大。项目的健康状况可想而知，而且变更没有记录。正如上文所说，设计的否定与自我否定是非常频繁的。作为PM一定要做好《变更记录》，记录变更原因、发起人、对项目的影响。可以在《项目里程碑跟踪及项目状态报告文件》(如图4)中进行更新。只有实时监控才能保证项目状态健康。当项目完成时，组织过程资产和经验教训文件，可以为其他项目提供参考资料，也为PM以后从事其他设计项目提供经验总结。]

图7：随着项目时间推进，变更的代价越来越大，风险会越来越小。

C公司：

1. 监控项目工作，管理和控制变更；

2. 记录跟踪设计变更；

3. 确认工作满足需求文件需要，控制设计范围（只做该做的事）

4. 控制进度、质量，若存在进度和质量偏差，积极与负责人沟通及更新风险登记册；

[结果：PM积极开展项目整合管理，包括沟通管理（平行垂直信息沟通），变更管理（记录哪些事情在什么时间要变更什么，原因是什么，变更对项目有什么影响）、进度管理（设计进度是否满足需求）、风险管理（可识别风险是否有沟通，是否有应对措施，不可识别风险有没有管理储备）、范围管理（做的设计是否超出范围，是否为了追求客户满意度主动做了不该做的工作，导致成本提高）、质量管理（设计品质是否达标）、干系人满意度管理（哪些人是要积极沟通，积极管理，最先满足需求的。哪些人次之）。通过一系列的管理，设计随着时间的推移，风险越来越小，成果越来越明晰，管理成本越来越可控。]

经过前4个步骤的推进，B公司和C公司的设计工作越来越接近尾声。距离提交最终成果的时间也越来越近了。让我们先看一下B公司和C公司的项目状态，再来介绍一下项目管理最后一步——收尾过程组是如何管理项目的。

B公司项目状态：

由于以上项目过程中出现的问题，项目在越接近提交时间时越忙的焦头烂额。找不到负责人，不了解业主需求，甚至都不清楚已有的需求是业主的还是高层领导的。修改过无数次，但也不知道每次修改的原因是什么。当BD准备协调资源，与业主沟通，为团队争取更多的时间时，问起修改变更的时间却答不上来。团队互相埋怨和推诿。每个人没有计划管理，都觉得自己很忙，当问起在忙什么的时候又答不上来，反正就是很忙。只能把压力和风险转嫁给公司。所以严格来说，B公司没有进入项目收尾阶段的条件，但可以进入收尾阶段。

C公司项目状态：

前四个过程有条不紊的进行，由于最终成果渐渐明晰，为高层提供更好的评判成果。PM有更多的时间准备设计的汇报工作和涉足其他项目配合或启动工作。所以C公司的设计项目可以进入项目收尾阶段。

五、（收尾过程）提交最终成果，结束项目；

B公司：

1. 由设计负责人提交可交付成果；

2. 由于问题较多，团队情绪低迷；

3. 等待修改和变更信息；

[结果：不建议由设计团队向业主提交最终交付成果。因为设计团队工作发起人是公司内部的BD部门或高层领导，需要满足的第一干系人是他们。而由设计团队发送有可能让业主产生B公司架构不清晰，管理制度混乱的印象。由于问题过多，项目让团队成员有种“人为刀俎我们为鱼肉”的感觉，负能量聚集，这对公司团队建设形成很大阻力。]

C公司：

1. 与BD沟通信息并提交最终可交付成果；

2. 更新组织过程资产（设计项目的所有文件）；

3. 整理经验教训；

4. 将项目文件进行归档；

5. 衡量团队绩效并开庆功会；

[结果：设计项目基本完成，最终成果已提交BD部门。PM开始更新项目文件，将过程文件和各种记录文件归档，并回顾项目里程碑文件，进行经验教训总结。将经验教训与其他PM进行分享，规避以后项目中出现类似的问题，并分享成功的经验。当业主确认可交付程度时，跟踪业主满意度，衡量团队绩效。最后开庆功会，标志这个项目End。]

以上，所提到的B公司和C公司皆为虚构，若有雷同，纯属巧合。

让我们来回顾一下，B公司和C公司的设计能力是一致的，不分伯仲。但是两个公司的项目管理能力所导致的最终成果有着天壤之别。如果你是A公司，你会选择B还是C公司来配合你的乐园设计呢？答案不言自明。

文中所涉及的专业词汇和结构都来自PMBOK指南，也包括我们在做设计和带项目过程中整理的一些知识点。实际的操作过程要更为复杂，在这里进行简单的分享。最后附上PMBOK 指南中项目的五大过程组所需要做的具体工作关键词，如图8。希望能有机会和大家再共同探讨设计怎么做，需求怎么满足，项目怎么高效......

图8：PMBOK指南项目的五大过程组&十大知识领域

现如今，在主题乐园项目时间节点把控越来越严格，项目分工越来越明确具体的市场情势下， PMP管理思维模式越早切入，项目所面临的风险就越小。每一位行业从业者都可以在工作中用项目管理的专业思维方式来推动项目进程或是解决各种问题，以达到事半功倍的效果。由此可见，PMP管理的重要性已经渗透到主题游乐行业的各个环节，并最终对这个行业的未来产生积极而深远的影响。

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