从洋河的历史开始谈起（上）

互推小编 2024-02-11

在高端白酒界，人们习惯称茅五泸（茅台、五粮液、泸州老窖），但实际上从近10年的营收规模来看，洋河股份是妥妥的老三。

作为洋河的开篇，我们先从洋河的历史开始谈起。

洋河股份位于江苏省宿迁市洋河新区，宿迁市坐拥“三河两湖一湿地”，和苏格兰威士忌产区、法国干邑产区并成为世界三大湿地名酒产区。洋河地区有着悠久的酿酒历史。其旗下拥有江苏传统名酒“三沟一河”中的两个品牌——洋河与双沟。

洋河股份的前身洋河酒厂是在明清时期享有盛誉的裕源、祥泰、逢泰、广泉聚家私营槽坊的基础上合并改建而成。而洋河旗下另一个重要品牌双沟则创立于1732年，距今同样也有近300年历史。

洋河大曲以优质粘高粱为原料，配以小麦、大麦、豌豆培养的高温大曲为糖化发酵剂，以闻名的美人泉之水酿造而成，酒液澄澈透明，酒香浓郁清雅，入口鲜爽甘甜，口味细腻悠长。

洋河建国以来经历了六次比较鲜明的发展阶段，这里，我们着重看前三个时期。

1949-2001：市场化危机
2002-2006：缔造蓝色经典
2007-2012：产品升级，泛全国化

一、1949-2001：市场化危机

1949年10月全国解放后，洋河镇在泗阳县辖下，党和政府拨出专款开始在几家私人酿酒作坊的基础上建立了国营洋河酒厂，即现在的江苏洋河酒厂股份有限公司。

建厂初期，全厂占地仅1.4万平方米，职工41人，年产大曲酒26吨，产值4.34万，税利合计只有3.43万元。

1972年以来，洋河大曲被评为江苏省历届名酒，受到党和国家领导人视察关心。

1990年代后期，随着白酒市场由计划经济体制向全面市场化体制转轨，以四川、安徽为代表的外省白酒开始席卷江苏白酒市场。江苏白酒企业由于政府在产业政策上没有给予充分支持，企业管理体制落后，难以与外省品牌抗衡。

洋河作为江苏白酒的领军企业，同样没有逃离这种命运。洋河先是学习五粮液买断营销模式，同时不断开发新产品。但由于其主力产品洋河大曲定价不高，新产品线多以中低端产品为主，不但没有实现品牌塑造和提档升级，反而导致产品线混乱。洋河陷入危机。

二、2002-2006：缔造蓝色经典

2002年-2012年是白酒行业上行的“大周期”，也被公认为行业发展的“黄金十年”。前6年，白酒产业每年保持两位数的增速。

2008年受到金融危机的影响，行业增速放缓，但迟滞一年后又迅速进入全面繁荣，部分酒企增长超过30%。十年中，百亿规模企业蜂拥而出，名酒企业成为旗帜。茅台、五粮液等高端名酒持续领先，洋河和郎酒营收破百亿。

2002年第一次改制之前，洋河酒厂是宿迁市国资委的独资企业。2002年洋河第一次改制时，洋河集团联合上海海烟、综艺投资、上海捷强等6家企业和杨廷栋、张雨柏等14位公司经营层人员共同发起设立股份有限公司，公司由国有独资转为国有控股公司，洋河集团持股比例为51.1%，管理层持股比例达到8.3%，经销商及其他法人股东持股占比40.6%。

在这次股改的安排中，洋河初步建立了国资委、管理层、核心经销商共同持股的股权架构，为公司未来十几年的快速发展奠定了良好的激励基础。

绵柔型白酒的代表产品便是洋河在2003年推出的划时代产品“蓝色经典”系列。

蓝色经典系列定位为中高端产品，在设计上体现了洋河的多个创新之处：

在风味上，蓝色经典有着高而不烈、低而不寡、绵长尾净、丰满协调的独特风味；在包装上，洋河创造性地使用了蓝色包装，在当时多数酒企都采用红、黄色调包装的背景下，在视觉上给人一种独特的冲击感；在宣传语上，洋河选用了情怀这个意象，“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀”，独具一格，迎合了消费者在情怀上的诉求。

以上三方面的创新使得洋河在于其他产品竞争时产生了差异化优势，洋河在白酒行业掀起了一场蓝色风暴。

渠道建设上，采用“盘中盘”、“1+1”建设模式。

由于2002年股改的激励，同时在白酒行业大发展的时代背景下，洋河股份在黄金十年的前五年实现了迅猛增长。2004-2006年，洋河股份总营收由4.17亿元上升至10.71亿元，CAGR达到60.26%，净利润由0.15亿元增长至1.75亿元，CAGR达到241%。

从产品结构上来看，以“洋河蓝色经典”为代表的中高端产品增长迅速，营收占比由2004年的不足50%提升至2006年的60%以上，成为营收主力军，也掀开了“蓝色风暴”的序章。与产品结构逐步提升相对应的是利润率的提升，洋河股份销售净利润率由3.57%提升至16.33%。

期间，洋河创造了独特的销售费用投放制度。

酒企销售费用投放制度可以分为三种，

以五粮液为代表的“高营收-高毛利率-高费用率”模式；
以洋河为代表的“低营收-低毛利率-低费用率”模式；
以茅台为代表的“期权”模式

洋河在对经销商进行返利时，并不直接将返利计入销售费用，而是抵减销售收入，同时增加返利负债（该项体现在报表端为“其他应付款/合同负债——经销商尚未结算的折扣”科目）。

这笔负债并不在当期进行偿还，而是在未来的经销商采购过程中进行抵扣。此类结算方式一方面在报表端降低了销售费用率，另一方面增加了经销商对于洋河的依赖度，使其因为折扣结算的问题不会轻易退出经营，洋河也因为未结算折扣的积累为未来企业经营出现风险时继续维系经销商关系提供了后备力量。

因此在品牌知名度并不占优且需要大量投放销售资源的情况下，洋河销售费用率并不高。而这一制度安排的优势在2013-2015年行业遇冷时期体现得十分明显。

相比之下，五粮液在报表端并未体现返利负债，这从侧面反映五粮液的销售返利政策为多确认收入、当期计提返利费用、不增加返利负债，因此在报表端体现为高收入、高毛利、高费用率。

茅台由于其强大的品牌壁垒，在市场销售与返利政策上都十分强势，通常通过给予低价配额的方式变相补贴经销商，这类补贴在报表端也不会体现为费用。

因此整体来看，洋河所呈现的销售费用率处于中等水平。三种费用投放模式的区别在后来的发展轨迹中区别更加明显。

三、2007-2012：产品升级，泛全国化

由于蓝色经典增速过快，洋河酒厂陷入了产能瓶颈。后多次募资投产，缓解了产能与需求紧张的矛盾，洋河产能扩张速度在业内是首屈一指的。

目前洋河拥有商品酒口径产能32万吨（原酒口径产能约16万吨），在浓香型白酒中名列第一。

2010年，洋河出资5.36亿元收购双沟酒业40.6%的股权，后于2011年全资收购，双沟成为洋河旗下全资子公司，洋河也因此成为业内唯一有两个名酒品牌的企业，旗下拥有洋河、双沟、蓝色经典、珍宝坊、梦之蓝、苏酒等共六个驰名商标。

在产品结构设计上，洋河与双沟是互补关系。双沟珍宝坊旗下三款核心产品“君坊”、“圣坊”、“帝坊”价格处于海之蓝、天之蓝、梦之蓝定价的空白地段，进一步充实了产品矩阵。

在2004年攻克江苏沿江八市市场、2005年攻克南京市场后，洋河于2006年开始尝试全国化。

洋河的全国化尝试从其大本营所在的华东板块开始，首先选择与其距离较近、白酒消费文化相近、白酒消费量大同时缺乏本土名酒的豫东地区进行样板市场尝试。在豫东市场取得成功后，洋河在周围的鲁、皖、浙、沪等省市开始逐步效仿河南市场的经验，建立了华东样板市场。随着2008年四万亿投资带来的基建热，洋河将渠道拓展到全国。截止2011年，洋河亿元省级市场达到22个，泛全国化已基本完成。

在这个阶段，虽然受到了2008年金融危机的影响，但是白酒行业在2007-2012年期间依然保持了较快的发展速度。2007-2012年，洋河股份总营收由17.62亿元上升至172.70亿元，CAGR达到57.85%，净利润由3.75亿元上升至61.52亿元，CAGR为74.98%，在“茅五泸汾洋”五家主流白酒企业中名列前茅。

从产品结构上来看，以“洋河蓝色经典”为代表的中高端产品占比一路走高，从2007年的75%左右上升至2012年的超过90%。与产品结构对应的是其公司整体利润率的提升，洋河股份销售毛利润率由2007年的48.48%提升至2012年的63.56%，净利润率由2007年的21.27%增长到2012年的35.62%。

从销售费用率上来看，由于行业周期的景气、洋河自身的迅猛发展带来的高收入基数以及其返利负债留存抵扣制度，洋河并不需要投入大量费用维系经销商，因此销售费用率处于较低水平。

从ROE角度来看，由于洋河2009年上市融资，因此大幅摊薄了ROE。这一点在权益乘数上得到了体现，2009年后洋河权益乘数与同业公司基本处于同一水平。

另外由于洋河体量相对较小，资产周转率相对同业较高，同时洋河维持着行业中等净利润率水平。因此整体而言，洋河保持着行业中较高的ROE水平，但也随着其快速增长期的结束渐渐向同行业趋近。