盈利模式之“刀片+刀架模式”

互推小编 2024-03-17

金吉列在20世纪初发明了新型剃须刀并为其申请了专利。这其实是一种对“盈利方式”进行的变革。

金吉列在皇冠柯克希尔公司从事营销工作期间，负责一次性耗材产品。1895年吉列因公出差，在酒店磨剃须刀的时候后，突然意识到“刀片为什么要这么厚？为什么老得磨？如果是一次性的薄钢片，没多少成本，用几次就扔掉不就好了”。

不过虽然其为这个想法兴奋不已，但是因为当时的技术还无法达到将钢铁轧制成理想的薄片。吉列只好向麻省理工学院的研究人员寻求帮助，历时6年终于研制出了理想的薄钢片。不过苦心研制的可换刀片式T型剃须刀，第一年只卖了51个刀架和168枚刀片，吉列并没有因此放弃，之后通过报纸和杂志大大力宣传，第二年售出了9万个刀架和12万枚刀片。到1918年，刀架的销售数量高达100万，刀片的销售数量1.2亿枚。

“刀架+刀片模式”的特点简单来说就是以低廉的价格出售主体产品，再通过耗材和服务获取长期收益。

1982年佳能成功研制出了超小型PPC、小型复印机PC-10和PC-20。此后佳能一飞冲天。

当时以往的复印机产品价格高、容易出现故障，所以强大的销售网络和服务是其保持竞争力的法宝。佳能正是从产品和盈利模式上下手，降低产品的价格，减少产品的故障率，这样以施乐为代表的传统复印产品的销售网络和服务体系就显得不重要了。

中小企业、事务所、个人都成了其产品顾客。因此佳能迅速出台方案，将硒鼓由维修部件改为方便更换的一次性耗材。并且为了达到预期的价格，佳能一改往常按成本计算售价的方式，而是用卖价反算成本。虽然复印机的定价偏低，但通过墨盒等耗材足以保证公司的收益。佳能把最主要的部件做成了可替换的耗材，可以说是把“刀架+刀片”模式运动到了极致。

这正是因此，小型复印机凭借其外观小巧、价格低廉、无需维修等优势，成为了热门产品。从那时起，这种复印机在办公场所随处可见，彻底改变了一家公司一台复印机的历史。在顾客、价值提供、竞争力和盈利模式上都进行的革新。

同时施乐在1975年应联邦贸易委员会的要求签订了向静电印刷技术的专利使用权，从此之后，市场占有率迅速下降，犹如泄了气的气球，这也再次证明单靠技术、专利的风险性。

任天堂（Nintendo）是日本一家主要从事电子游戏软硬件开发的公司，电子游戏业三巨头之一，现代电子游戏产业的开创者。任天堂1889年以生产花牌起家。1949年创始人突然辞世，其曾孙山内溥临危受命上任，山内溥一改往常，将扑克牌由原来赌博用品转变为儿童玩具，为此取得了巨大成功。任天堂借此契机，转型成了一家玩具制造商。后由于尝试多元化经营，使公司走到了破产的边缘。1972年雅达利公司开发了首款街机Pong，在美国掀起了一股游戏热潮，三菱电机为游戏开发了一款集成电路，但未能获得对方的首肯，于是向任天堂打探，是否有意进军游戏行业，山内给出了肯定的回答。1977年“电视游戏6”成功发售后任天堂的IT技术日臻完善，这也为其后来掌上游戏机和街机打下了良好的基础。

任天堂不仅重视游戏机的硬件，更重视游戏软件的品质。为了推广游戏机，机器本身的定价较低，其红白机的售价几乎等于成本；游戏软件定价稍高，通过版权来实现盈利；对第三方软件实行准许制度；游戏卡必须委托任天堂生产，以此避免过度竞争。最终红白机在全世界销售了6300万台，并为之后的16位处理器的超级红白机打下了坚实的基础。

任天堂借助红白机打造的商业模式，在两方面取得了跨时代意义。

盈利模式上

任天堂通过低价销售战略，先让游戏机进入千家万户，再通过游戏软件实现盈利，是典型的“刀片+刀架”模式。但与吉列和佳能不同的是，任天堂并为通过知识产区独占“刀片”部分，而是灵活地运用第三方来开发游戏，自己来管控第三方，会进行严格的资质和游戏内容审查。

竞争力上

任天堂既有软件开发能力，也有硬件开发能力。因此用硬件打开市场，用软件来支撑盈利，而VCS则没有这种能力，所以也难以聚拢那些有实力的软件企业。因为面对一个前途未卜的硬件，没有人愿意担风险去开发软件。另外，任天堂对硬件的核心部分，既不是纵向一体化也不是水平分工，而是采取丰田的“共同开发体制”，这样可以更好的分散风险，又可以与供应商形成稳定的合作关系。

任天堂其实打造了一个自己做主，但是可以和协作企业一起安心投资、共享利益的共生共存的平台模式。

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